Inovação e Estratégia

Utilizando o Business Model Canvas

2010-09-30T16:56:00.000-07:00

Se no último post passamos 10 dicas que o pessoal na Europa sugeria na utilização da metodologia do BMG, neste caso escrevemos dicas de nossa própria utilização aqui no Brasil.

Um modelo de negócio é a forma como uma empresa ganha dinheiro, ou se quisermos utilizar uma definição mais completa conforme encontra-se no livro Business Model Generation: trata-se de uma descrição da lógica pela qual uma organização cria, entrega e captura valor.

No entanto, para que as organizações consigam descrever esta lógica é necessário que exista algum tipo de formato - template - que facilite esta tarefa. A descrição de modelos de negócio exige um formato simples, intuitivo e consistente que consiga capturar as complexidades de como as empresas ganham dinheiro.

Este é o objetivo do Business Model Canvas:

O Business Model Canvas é uma ferramenta que permite a descrição modelos de negócio através de nove grandes blocos:

1. Segmento de Clientes: para quem estamos criando valor?

2. Propostas de Valor: que valor entregamos a nossos clientes?

3. Canais: como alcançamos e queremos alcançar nossos clientes?

4. Relacionamentos con Clientes: que tipo de relacionamento esperamos ter com nossos clientes?

5. Modelo de Receitas: por que valor os clientes estão dispostos a pagar?

6. Principais Recursos: quais os principais recursos que nossa proposta de valor requer?

7. Principais Atividades: quais as principais atividades requeridas por nossa proposta de valor?

8. Alianças: quem são nossos principais parceiros?

9. Estrutura de custos: quais são nossos principais drivers de custo?

O que temos aprendido na aplicação do Canvas em projetos com nossos clientes são, entre outras coisas, o seguinte:

A. É fundamental iniciar sempre com o lado direito do Canvas que representa o valor que vai/ deve ser gerado, ou como explica o livro, o lado direito do cérebro que representa a emoção.

Só depois de definir as categorias 1 a 5 (da lista relacionada anteriormente) é que devemos partir para o lado esquerdo do cérebro (o lado da lógica) que no Canvas representa as categorias 6 a 9 relacionadas com a eficiência.

B. Comece com o siguente "tripé": Cliente-Proposta de Valor-Modelo de Receita.

Escolher um cliente ou um segmento de clientes, clarificar sua proposta de valor e discutir a melhor forma de gerar receita através desta proposta de valor, facilita a descrição do lado de valor do modelo de negócio. Vale a pena aprofundar primeiro nestes três items antes de definir as categorias de Canais e Relacionamento com Clientes, ou qualquer outra categoria.

C. Utilize post-its coloridos, mas mantenha sempre a mesma cor por cliente em todo o Canvas. Não é fácil realizar as conexões entre as nove categorias e portanto se muda de cor constantemente vai ser fácil se perder.

Se tiver definido que "mulheres entre 30 e 40 anos" é um segmento de clientes que quer explorar, defina uma cor - por exemplo vermelho - e utilize esta mesma cor ao definir a proposta de valor, a forma como vai gerar receitas com este tipo de cliente, a forma como vai se relacionar e os canais que vai utilizar.

Esta consistência de cores é importante nestas primeiro cinco categorias, mas não é necessário manter no lado esquerdo do Canvas onde as parcerias, os recursos, as atividades e a estrutura de custos tendem a ser compartilhados pelos diferentes tipos de clientes.

D. Em alguns casos é interessante sustentar parte da informação com números - diversos dados que reforcem o ponto de vista. Por exemplo, se existe um grupo de clientes que representam 20% das receitas, mas 80% do lucro, é bom escrever isso no Canvas.

Se somente existem 4 parceiros no mercado para um tipo de tecnologia que você pretende comercializar, é bom clarificar no Canvas.

Se internet é o canal utilizado por 80% dos seus clientes, escrever esse dado no Canvas exemplifica melhor o desafio.

Não se trata de buscar justificar tudo - nem pensar - mas se os dados estão à mão ou na cabeça dos participantes, não deixe de usá-los.

Exemplo de exercício real:

Gostaríamos de conhecer as suas dicas na utilização do Business Model Canvas.

10 Boas Dicas Sobre Inovação em Modelos de Negócios

2010-09-08T10:55:00.000-07:00

Olá a todos!

Desde que participamos no livro Business Model Generation do Alex Osterwalder, temos sido muito demandados, para aulas, palestras, projetos e discussões sobre o conceito.

A ferramenta tem se demonstrado realmente muito poderosa e dia a dia podemos aplicá-la em situações as mais diversas. Como um conceito que vai amadurecendo, novas ondas de aprendizagem são sempre bem vindas, e é sobre isso que quero compartilhar com vocês, uma apresentação breve, sobre 10 boas dicas para o uso do método.

Espero que seja útil,

Luís

10 Tips 4 Business Model Innovation

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Sobre a Envelhação

2010-08-17T06:14:00.000-07:00

Recentemente fiz um voo ao Rio de Janeiro pela Avianca, antiga Ocean Air, como era um voo pela manhã e não havia tomado café, já havia me conformado com a fome na viagem dado que receberia a tradicional barrinha de cereal.

Minhas expectativas foram em muito superadas quando a comissária de bordo aproximou-se e me trouxe uma pequena bandeja com salada de frutas, pão com manteiga e um quente e delicioso crepe de queijo. Tudo que tínhamos no passado em nossas viagens pela ponte aérea Rio - São Paulo!

A Avianca nesse momento não sabia, mas estava praticando o que venho chamado de ENVELHAÇÃO, ou seja, trazer aquilo que é velho, mas por força das situações também é novo...

Nada mais antigo que ponte aérea com café da manhã delicioso, nada mais novo que ponte aérea oferecendo esse serviço.

Agora o que mais me chamou a atenção quando inventei mais esse termo foi que ele provoca nas pessoas uma reação estranha quando se fala do VELHO - uma reação completamente preconceituosa, ou seja, existe um discurso oculto nas entrelinhas da inovação, que o bom é novo e o velho, bem ..., o velho é velho.

Que perigo! Esses dias ouvi o termo que adorei chamado de Neopatia, ou seja, uma doença obsessiva pelo novo.

Aliás esse caso da Avianca, tem uma outra aula boa de Envelhação, eles acabaram de substituir o nome da empresa Ocean Air (novo) por um nome clássico Colombiano que lembra as companhias aéreas dos Velhos Tempos, que devo dizer, foi uma ótima idéia.

O que fica disso tudo?

Creio existir muitas oportunidades de inovação pela envelhação, por uma questão muito simples, o próprio conceito de novo é extremamente relativo - novo para quem? quando? onde? E aqueles que se propõe a ser inovadores, deveriam olhar com mais atenção ao VELHO.

Vale uma referência aos posts -

Inovar também é recombinar o que já existe - E agora José !

Sobre Inovação, Música e Fotografia

Entrevista Luís Eduardo - Vídeo

2010-08-12T18:11:00.000-07:00

Olá Pessoal,

Em sequência ao ciclo COMUNICAR do Nós da Comunicação, segue a entrevista que participei, nela é possível entender um pouco do que achamos que é crucial em inovação.

Bom Proveito,

Luís

Entrevista Luís Eduardo no NÓS da COMUNICAÇÃO

2010-08-01T18:45:00.000-07:00

Olá a todos, nesse mês de Agosto, o site Nós da Comunicação estará promovendo um ciclo sobre o tema inovação e eu fui um dos entrevistados, as perguntas foram instigantes e reproduzo algumas aqui e, para quem quiser o conteúdo completo, visite o site, realmente vale a pena.

Farão parte do ciclo ainda, além de videos, onde fui entrevistado e em breve colocarei o link e um evento presencial com o tema ‘Inovação sustentável: pelo futuro que queremos’. O encontro será no dia 05/08/2010 na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-RJ), das 19h às 21h30. Para participar, envie um email para rsvp@nosdacomunicacao.com.

Abraços,

Luis Eduardo

Nós da Comunicação – Para começar, qual a sua definição para ‘inovação’?

Luis Eduardo de Carvalho – Antes de mais nada, vale dizer que existem tantas definições de inovação, quanto especialistas no assunto. E como os próprios especialistas se entendem também inovadores, adoram inovar no próprio conceito. Isso cria uma dificuldade significativa para quem pretende entender um pouco mais de inovação. Meu caminho pessoal para lidar com esse tema foi inventariar talvez mais de cem definições existentes e procurar um padrão frequente em todas elas, depois dessa pesquisa o que saiu de recorrente foram três aspectos:

O primeiro é o ineditismo, ou a presença do novo, o segundo é ser passível de implementação, pois, pouco adianta uma excelente ideia que não se pode transformar em realidade e o terceiro é que gere valor, ou seja, traga benefícios econômicos, ambientais ou sociais. Para que a definição fique clara: uma nova ideia implementada que gere valor, econômico ou social.

Nós da Comunicação – Você acredita que a forma como se conceitua ‘inovação’ também precisou passar por mudanças para acompanhar os movimentos na economia nos últimos anos?

Luis Eduardo de Carvalho – Minha impressão a esse respeito é que o conceito de inovação corre atrás da realidade, o que parece simples, mas não é nada fácil, pois as mudanças que verificamos nos últimos anos com relação à inovação são cada vez mais rápidas e frequentes.
Veja, por exemplo, a classificação das inovações de acordo com os tipos de ocorrência: inovação em produtos, processos, proposta de valor, modelo de negócios etc. Até pouco tempo, era possível ‘encaixar’ as inovações nesses conceitos. Mas o que o saudoso autor C. K. Prahalad nos coloca em seu livro ‘A Nova Era da Inovação’ (Elsevier, 2008), é que as classificações tradicionais, cada vez mais, farão menos sentido, pois as principais inovações que já estamos vivenciando se dão na convergência de todas essas categorias. Veja o iPod, por exemplo. É impossível dizer que seja apenas inovação em produto, em proposta de valor ou em modelo de negócios. O que vemos nesse caso é que as ‘caixinhas’ onde tentamos alocar os conceitos estão se ruindo. Ou seja, no futuro, possivelmente vamos ter que desaprender a categorizar as empresas entre as categorias tradicionais como manufatura e serviços.

Nós da Comunicação – Como a inovação, que sempre esteve atribuída à empresas e profissionais de tecnologia, se faz importante para os demais setores?

Luis Eduardo de Carvalho – A questão que se coloca é que três forças em paralelo passam a atuar para a grande maioria das empresas e negócios: a queda nas barreiras de entrada, ou seja, a facilidade de novas empresas atuarem em negócios até então protegidos, concorrentes hipereficientes, que podem produzir produtos ou oferecer serviços similares por até 30% do valor original, e, por fim, o aumento do poder dos clientes, que com a internet podem pesquisar, comparar e conhecer em profundidade seus fornecedores.
Esses três movimentos atuando em conjunto tendem a comprimir cada vez mais as margens de lucro no futuro. E uma das poucas saídas possíveis para a sobrevivência das empresas será a inovação. Logo, esse desafio, que até pouco tempo era bastante restrito ao mundo das empresas de tecnologia, passa a ser de boa parte das empresas todos os dias.

Nós da Comunicação – Mas como fazer da capacidade de inovar um elemento presente nas organizações nos dia de hoje?

Luis Eduardo de Carvalho – Entendo que a capacidade de inovar deve estar presente de duas formas, na cultura e em processos que fomentem a inovação. No aspecto da cultura, o principal desafio é assegurar algumas pré-condições para a inovação, que são:
Confiança: Há algum tempo perguntaram a mim se pudesse fazer uma coisa apenas para tornar uma empresa mais inovadora, o que faria. De imediato me ocorreu: atuaria para aumentar a confiança, pois, as novas ideias requerem um pouco de ingenuidade, aceitação do erro e uma certa redução do senso critico para ocorrer. Se falta confiança mútua no ambiente vai prevalecer o medo de errar. E aí esse ‘bichinho’ chamado inovação se esconde e nada o fará sair de lá.
Folga: esse ponto é um dos mais interessantes, pois, para inovar, é necessário tempo livre e a maior contradição que vivemos é que, dia após dia, ‘otimizamos’ o nosso tempo de forma a uma ‘melhor’ utilização. Com isso, preenchemos cada vez mais os espaços vazios. Isso é um perigo para a inovação, pois ela requer folga! Esse movimento se acentua ainda mais com a fragmentação do tempo, ou seja, além de pouco, o tempo livre é constantemente interrompido por e-mails ou celulares.
Diversidade: o aumento do ‘share of voice’ de alguns públicos importantes para a inovação, como os novos funcionários, jovens e os que estão geograficamente distantes da matriz. Acreditamos que esses públicos, exatamente por contemplarem uma maior diversidade, têm muito a contribuir em processos de inovação. Para ocorrer, a inovação requer ainda um outro nível de diversidade, a que trata de características dos indivíduos. Ou seja, para fomentar a inovação necessita-se de pessoas analíticas x criativas e de pensamentos divergentes x convergentes; intuitivos x racionais. Falar de diversidade é simples, implementá-la nem tanto.

Um Vídeo Muito Bom Sobre o Futuro da Inovação

2010-05-26T13:07:00.000-07:00

Em seu livro A Nova Era da Inovação, C. K. Prahalad propõe que no futuro, duas grandes tendências vão marcar as oportunidades de inovação: N=1 e R=G.

O Principio N = 1 compreende o comportamento, as necessidades e as habilidades de cada consumidor e co-cria com cada um deles propostas de valor exclusivas e singulares.

O princípio R = G refere-se à natureza de base de recursos de grandes empresas e ao aprendizado de como acessar recursos de alta qualidade a baixo custo.

Ou seja, veremos a mudança DE - Empresas que acumulavam todos os recursos necessários às suas operações, PARA - Empresas que adotam programas de acesso a fornecedores globais especializados.

Além disso, os CONSUMIDORES serão vistos como fontes de competência, ao oferecerem conselhos, sugestões, novos conceitos e avaliações dos produtos existentes.

Encontrei recentemente um vídeo que ilustra essas e outras tendências futuras da inovação que compartilho com vocês,

Bom Proveito,

Luís

The New Nature of Innovation from FORA DK on Vimeo.

Estratégia no setor público: o case da indústria do Reino da Arábia Saudita

2010-05-18T12:51:00.001-07:00

Estamos acostumados a ver empresas do setor privado elaborarem estratégias competitivas. No entanto, é cada vez mais comum ver organizações do setor público também fazerem uso destas ferramentas de gestão.

Posicionar a indústria de um pais no âmbito global competitivo atualmente, por exemplo, requer um profundo exercício de definição estratégica. No Brasil, a CNI (Confederação Nacional da Indústria) tem elaborado várias reflexões neste sentido que podem ser vistas no seu site sob o titulo: o Brasil que a indústria quer... e na Arábia Saudita o Ministério de Indústria e Comércio (MOCI) também tem se preocupado por definir uma estratégia da indústria para o pais, projeto do qual participei o ano passado como Diretor da Palladium.

A Arábia Saudita, como todos sabem, é o maior exportador de petróleo do mundo – de fato tem quase 25% das reservas mundiais de petróleo – e a maioria de nós podemos imaginar que a dependência do petróleo na economia é altíssimo. As exportações de petróleo representam em torno de 90% do total das exportações, 75% das receitas do governo e mais de metade do PIB!

Por tanto, é imperativo para a Arábia Saudita diversificar sua economia e em 2007 o Rei Abdallah bin Abdul Aziz (Guardião das Duas Mesquitas Sagradas) definiu que a indústria seria a escolha estratégica do pais, estabelecendo como meta que em 2020 20% do PIB venha deste setor, que hoje representa em torno de 11%. Um desafio enorme!

Neste sentido, foram escolhidas três empresas de consultoria (The Monitor Group, CRA e Maxwell Stamp) para ajudar MOCI em detalhar esta estratégia dividida em oito eixos de trabalho:

Eixo 1 – The Business and Investment Environment: os cinco itens chave que a Arábia Saudita deve promover/ melhorar para poder alcançar as metas de crescimento do setor industrial: incentivos, regulamentação, instituições, legislação e a atração de Investimento Estrangeiro Direto.

Eixo 2 – Clusters: é importante que qualquer pais em busca de fortalecer seu setor industrial parta da base existente e aproveite suas vantagens comparativas. Alem do petróleo, este estudo recomenda que a Arábia Saudita priorize os seguintes setores: matérias de construção, produção de alimentos, maquinaria e papel.

Eixo 3 – Small and Medium Size Enterprises (SMEs): aqui apresentam-se as principais barreiras que as SMEs enfrentam como por exemplo: dificuldade de acesso ao crédito, dificuldade de atrair pessoas qualificadas, burocracia estatal e difícil acesso à propriedade industrial, entre outras.

Eixo 4 – National Industrial Innovation Strategy: a proposta melhora de inovação no pais com ênfase no setor industrial da Arábia passa por quatro grandes temas: a priorização de seis plataformas de inovação, a criação de instituições que coordenem e gerenciem a inovação no pais, o financiamento de iniciativas de empreendedores, pequenas e médias empresas e start-ups, e programas que promovam a cultura de inovação no pais.

Eixo 5 – Human Resources and Industrial Skills: qualquer estratégia de mudança do status quo como neste caso, exige um forte investimento neste quesito. Este documento propõe uma série de medidas “hard” e “soft” para alcançar a meta de criar 500.000 empregos para sauditas no setor industrial.

Eixo 6 – Infrastruture: a análise da infra-estrutura existente e necessária para o futuro da indústria é o tema deste eixo. O grupo pesquisa e faz recomendações do nível de infra-estruturas industrias na Arábia Saudita dividido em três categorias: logística/ transporte (portos, estradas, aeroportos, setor ferroviário, etc.), serviços públicos (água, esgoto, eletricidade, etc.) e serviços gerais como comunicações, internet, armazenamento, tecnologia, etc.

Eixo 7 – New Industry Verticals: este grupo analisou possíveis mega tendências futuras para fazer uma série de recomendações de setores que no futuro a Arábia Saudita poderia investir ou pelo menos deveria monitorar. Por exemplo: energia renovável, setor de saúde, química avançada, água, eletrônica avançada e computação.

Eixo 8 – Effective Governance: executar a estratégia industrial proposta é um enorme desafio tanto para o Ministério quanto para o pais e portanto estruturar um modelo de governança é fundamental para seu sucesso. Neste eixo detalhem-se algumas das ferramentas de gestão desenvolvidas como Balanced Scorecard, estrutura organizativa, indicadores de gestão, iniciativas estratégicas, desdobramentos de objetivos, etc.

Toda a informação é publica e pode ser baixada (em inglês e árabe) diretamente do site de MOCI: http://www.mci.gov.sa/industrial/default3.asp

Apresentação final do projeto – outubro de 2009.

Toda a sorte do mundo para que Arábia Saudita alcance suas metas

Inshalah!!!

Uma Inovação Sem Igual - L.I.V.R.O.

2010-04-30T04:57:00.000-07:00

Para diversão e reflexão:

Ao Mestre Com Carinho - Um Tributo a CK Prahalad

2010-04-21T18:34:00.000-07:00

Quando li a notícia mal pude acreditar, na Sexta dia 18, perdemos o grande mestre CK Prahalad, o pensador de gestão mais importante depois de Drucker.

Para se ter uma idéia, foi dessa mente privilegiada que saiu o conceito de Co-criação, que tanto permeia e ainda vai permear nossas vidas.

Soube da notícia pelo blog do Francis Gouilart (Co-creation effect) que conta como o conheceu e momentos interessantes que tiveram juntos.

CK também cunhou o termo e trouxe a todos nós o livro A Riqueza na Base da Pirâmide, mais um daqueles que tanto nos fazem pensar e demonstra sua capacidade de estar muitos anos a frente.

Minha sensação real foi a de termos perdido, no mundo da inovação e da estratégia, a bússola, aquele pensador que está talvez 10 anos a frente e que vai como um guia de uma embarcação nos contando o que vê.

Prahalad com Gary Hamel criou conceitos tão importantes quanto Intento Estratégico e Core Competences.

Para nós da Nodal ele tem algo ainda muito especial, foi em seu último livro (A Nova Era da Inovação) que lemos pela primeira vez o conceito de empresa nodal e que nos inspirou a batizar assim nossa consultoria...

Apresentação do German em Evento de BSC e Gestão de Pessoas

2010-04-19T07:59:00.000-07:00

Foi um evento e tanto, pudemos discutir boas práticas na Gestão de Pessoas e o BSC. Conhecer casos interessantes como o da Volkswagen e Unimed e AON Afinity.

Para os que não puderam ir, segue a apresentação do German, sócio da Nodal.

Abraços,

Luis

As Melhores Práticas em Gestão de Pessoas - Balanced Scorecard

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NODAL em evento de Balanced Scorecard em Gestão de Pessoas

2010-04-12T11:22:00.000-07:00

Informamos que a Nodal vai participar de um evento de Balanced Scorecard nesta quinta-feira 15 de abril em São Paulo.

Luís Eduardo Carvalho mediará a conferência na parte da manhã; e

Germán C. Alfonso fará a palestra "Aplicar a Metodología Balanced Scorecard na Gestão dos Recursos Humanos."

Convidamos vocês a participar!

http://corpbusiness.uol.com.br/evento/gestao_de_pessoas/index.php

Co-criando uma cidade

2010-04-08T11:56:00.000-07:00

Você acha possível co-criar uma cidade?

Há muito tempo eu fico pensando sobre essa idéia, mas nunca fui em frente para implementá-la.

Minha excelente surpresa foi que alguns ingleses pensaram o mesmo e foram para a ação e criaram o Co-Create London. Um site no estilo chamado de Democracia de Idéias, onde as pessoas postam suas idéias e essas ficam abertas a votação.

As idéias devem responder a seguinte pergunta: "O que você faria para fazer de Londres um lugar melhor? "

A iniciativa é bem recente, iniciou em 2010, até a data dessa postagem já eram mais de 320 e por volta de 3200 votos.

E se fizéssemos o Co-criando Sampa?

Mais Sobre o World Café (3 de 3)

2010-04-08T11:33:00.000-07:00

Com esse post encerra-se a série sobre World Café,

Boa Leitura!

________________________________________________________________

O Passo a Passo do World Café

Acomoda-se quatro ou cinco pessoas em pequenas mesas estilo Café ou em

grupos de conversação.

São estabelecidas rodadas de progressivas de diálogo (geralmente três) de

aproximadamente 20 a 30 minutos cada.

São definidas Perguntas ou questões que genuinamente importam para as pessoas

Encoraja-se tanto os anfitriões de mesa quanto os participantes a escrever,

rabiscar e desenhar idéias-chave em suas toalhas de mesa ou anotar idéias-

chave em grandes fichas, post-it ou descansos de prato no centro do grupo.

Após completar a rodada inicial de diálogo, solicita-se que uma pessoa

permaneça na mesa como a “anfitriã”, enquanto as outras atuam como viajantes

ou “embaixadores do significado”. Os viajantes levam idéias-chave, temas e

perguntas para as suas novas conversas.

Pede-se para que o anfitrião da mesa dê boas-vindas aos novos convidados e

brevemente compartilhe as idéias principais, temas e perguntas da rodada inicial.

Os convidados são incentivados a ligar e conectar idéias provenientes das conversas das mesas anteriores — escutando com atenção e refletindo sobre as contribuições uns dos outros.

Ao proporcionar a oportunidade para que as pessoas se movam em diferentes

rodadas de diálogo, idéias, perguntas e temas começam a se conectar. Ao final

da segunda rodada, todas as mesas ou grupos de conversação na sala serão

“polinizados” com insights de conversas anteriores.

Na terceira rodada de diálogo, as pessoas podem voltar às suas mesas iniciais

para sintetizar suas descobertas, ou podem continuar viajando às outras mesas,

deixando o mesmo ou um novo anfitrião à mesa. Às vezes, uma nova pergunta que

ajuda a aprofundar a investigação é colocada para a terceira rodada de conversa.

Depois de diversas rodadas de diálogo, inicia-se um período de compartilhamento de descobertas e insights em uma conversação todo o grupo. São nessas conversas estilo “plenária ou assembléia” que os padrões podem ser identificados, o conhecimento coletivo cresce e as possibilidades para ação surgem.

Isso sim é co-criação!

2010-03-10T09:46:00.000-08:00

Quando o assunto é co-criação, as pessoas de gestão tem muito a aprender com as pessoas do mundo das artes.

Se você tem alguma dúvida disso, veja esse video com o músico Bobby McFerrin em um Congresso de Ciências no ano passado.

Boa Diversão!

World Science Festival 2009: Bobby McFerrin Demonstrates the Power of the Pentatonic Scale from World Science Festival on Vimeo.

Mais Sobre o World Café (2 de 3)

2010-03-10T09:41:00.000-08:00

Dando sequência aos 3 posts sobre world café, hoje vou falar sobre as diretrizes do café, devo dizer que o primeiro World Café que participei foi muito frustrante, e por um longo período fiquei com uma impressão não muito correta acerca desse poderoso método, depois de algum tempo descobri que o problema estava em não ter seguido algumas das "regrinhas" básicas que são colocadas a seguir.

Boa Leitura,

PS. Vale lembrar que esse material é baseado em material da Comunidade Internacional do World Café.

Diretrizes do Café

Conduzir um excelente Diálogo de World Café não é difícil – é limitado somente pela

sua imaginação! O formato do Café é flexível e se adapta a muitas circunstâncias

diferentes. Quando estas diretrizes são usadas em combinação, fomentam o diálogo

colaborativo, compromisso ativo e possibilidades construtivas para ação.

Ter Consciência do Propósito do World Café

Primeiramente preste atenção ao motivo pelo qual você está reunindo as pessoas.

Saber a finalidade da sua reunião lhe permite considerar quais participantes

precisam estar lá e que parâmetros são importantes para atingir o seu objetivo.

Criar um Espaço Receptivo e Hospitaleiro

Os anfitriões de Cafés pelo mundo todo enfatizam o poder e a importância de criar

um espaço hospitaleiro – um que seja seguro e convidativo. Quando as pessoas

sentem-se confortáveis para serem elas mesmas, tornam o seu pensamento, fala e

escuta mais criativos. Particularmente, considere como o seu convite e o ambiente

físico podem contribuir para criar uma atmosfera acolhedora.

Explorar Perguntas Relevantes

Encontrar e estruturar perguntas relevantes para aqueles que estão participando no

seu Café é fundamental e pode produzir profundos resultados. Um Café pode

explorar uma única questão somente, ou diversas questões podem ser

desenvolvidas para dar apoio a uma progressão lógica de descoberta por todas as

diversas rodadas de diálogos. Em muitos casos várias conversações no Café tratam

de descobrir e explorar perguntas poderosas, enquanto acabam facilitando a busca

e descoberta de soluções eficazes.

Estimular a Contribuição de Todos

Como líderes, estamos cada vez mais conscientes da importância da participação,

mas a maioria das pessoas não quer somente participar, quer também contribuir

ativamente para fazer a diferença. É importante encorajar a todos os presentes no

seu encontro a contribuir com idéias e perspectivas, permitindo também que

qualquer um possa participar simplesmente ouvindo, se este é seu estilo ou vontade.

Conecte Perspectivas Diversificadas

A oportunidade de passear entre as mesas, conhecer novas pessoas, contribuir

ativamente com o seu pensamento e ligar a essência das suas descobertas aos

círculos de pensamento em constante ampliação é uma das características

marcantes do Café. Enquanto os participantes levam idéias-chave ou temas para

novas mesas, compartilham perspectivas, enriquecendo a possibilidade de insights

surpreendentemente novos.

Mais Sobre o World Café (1 de 3)

2010-03-05T07:06:00.000-08:00

Olá a todos, tem sido surpreendente como as pessoas buscam informações sobre o world café, hoje vou escrever um pouco mais baseado em um material muito interessante, chamado World Café Para Viagem e criado pela Comunidade do World Café, um grupo mundial que facilita a difusão do conhecimento dessa fantástica metodologia.

Na Nodal, temos utilizado o World Café tanto para processos de Planejamento Estratégico quanto para processos de Inovação, mas a abrangência do método é incrível. Por exemplo, em algumas semanas eu e um amigo vamos fazer um World Café para definir o conteúdo de um curso executivo de longa duração, acho que me identifico tanto com esse método porque ele é co-criação na sua mais pura essência.

Vou publicar em 3 posts esse interessante material sobre o método, suas premissas e o passo a passo.

Bom Proveito!

O que é um World Café?

O World Café é um método de fácil utilização para a criação de uma rede viva de

diálogo colaborativo sobre perguntas relevantes a serviço de assuntos reais do dia-

dia, sejam da vida ou do trabalho.

Nos negócios, os Cafés têm sido chamados de várias maneiras para satisfazer metas específicas, inclusive os Cafés Criativos, Cafés do Conhecimento, Cafés da Estratégia, Cafés da Liderança, Cafés de Marketing e Cafés de Desenvolvimento de Produto. A maioria das conversas de Cafés é baseada nos princípios e formato desenvolvidos pelo The World Café (www.theworldcafe.com), um movimento global em crescimento para apoiar os diálogos relevantes em ambientes corporativos, governamentais e comunitários por

todo o mundo.

O Café é construído sobre a suposição de que as pessoas já possuem dentro delas a sabedoria e criatividade para confrontar até mesmo os desafios mais difíceis. Dado o contexto e foco adequado, é possível acessar e usar este conhecimento mais profundo sobre o que é mais relevante.

Inovação Social - Contra a corrupção!

2010-02-01T05:09:00.000-08:00

Corrupção é um problema em países do mundo inteiro, não somente no Brasil onde tem políticos guardando dinheiro na meia... E é um problema sério uma vez que dinheiro público que deveria ser utilizado para o bem estar da sociedade, acaba nas mãos de alguns poucos.

Portanto, é bom saber que a inovação também pode ser utilizada no campo social e em contra da corrupção. Na India um professor, cansado de ter que pagar "gorjetas" por tudo, decidiu um dia elaborar uma nota de valor zero! Imprimiu várias notas e começou a utilizar em todos os casos que algum funcionário público queria uma "ajuda" adicional por fazer seu trabalho.

O mais legal foi que a idéia começou a interessar a população que pediram notas para eles puderem utilizar nos casos de corrupção e assim foi crescendo ao ponto de nascer uma organização por trás desta idéia contra a corrupção.

No site deles www.zerocurrency.org você pode inclusive escolher a moeda de qualquer país, baixara a nota e imprimir quantas você quiser.

Olhem esta aqui ;-)

Imagine que na próxima vez que você for vitima de corrupção você "paga" ao corrupto com notas de valor zero!!

Neste link do Banco Mundial podem ler histórias de suceso desta iniciativa: http://blogs.worldbank.org/publicsphere/paying-zero-public-services

A inovação tem espaço no setor público e privado, assim como em qualquer lugar de nossas vidas.

Sobre Inovação, Música e Fotografia

2010-01-15T04:53:00.000-08:00

Há algum tempo venho refletindo sobre a necessidade de desenvolvermos o olhar para a Inovação. Essa viagem curiosa, reforçada pela demanda de algumas empresas por criar cursos de inovação também inovadores, tem me levado a cada vez mais me aproximar das artes em geral.

Recentemente, com o grande amigo, também consultor, Paulo Vieira, pude aprender como a música pode ser um tremendo meio de aprendizagem para a inovação.

Paulo, utilizando alguns chorinhos nos deu uma aula inesquecível de inovação, e para mim ficou claro a necessidade de desenvolvermos além do Olhar, a Escuta para a inovação.

Mas minha mais recente diversão tem sido pensar a obra do famoso fotógrafo francês Henri Cartier Bresson e como podemos aprender inovação com ele e o porquê desse post foi a deliciosa surpresa que tive ao pesquisar um pouco suas fotos e me deparar com a foto abaixo, uma de suas mais famosas.

Agora veio a surpresa, em ver o que um fotógrafo chamado Balakov louco por LEGO, fez com a foto original de Bresson, ficou incrível.

Além de boas risadas, a foto abaixo me levou a pensar, mais uma vez em como inovar é recriar o já existente, alguém pode dizer que Balakov não inovou com essa foto?

Outra coisa curiosa é ver, mais uma vez o LEGO, dando asas a uma abordagem inovadora, parece que essas pecinhas tem o dom de acompanhar o que há de novo.

Se quiser se divertir mais e visitar o site do Balakov, visite:

http://www.flickr.com/photos/balakov/sets/72157602602191858

Bom proveito,

Luís

Sobre Inovação e Sustentabilidade

2010-01-01T12:05:00.000-08:00

Quero iniciar 2010 com uma das coisas mais inovadoras que vi em 2009. Aquele tipo de inovação que precisamos, que faz um mundo melhor.

Sustentabilidade é um assunto que muitos se aventuram hoje em dia, mas pouca gente sabe de fato do que está falando. Um dos meus maiores aprendizados no ano de 2009 foi com Aerton Paiva em um pequeno projeto que fizemos em conjunto.

Aerton me deu um toque muito interessante sobre inovação, que foi o seguinte, "Luís, leia menos gurus sobre inovação e olhe mais ao seu redor, o dia a dia é recheado de empreendedores e inovadores, por exemplo, saia para fazer um passeio pela Avenida Paulista ou pela 25 de Março e com certeza você aprenderá tanto ou mais que em um livro ou congresso internacional."

Em outras palavras, temos muito a aprender simplesmente aprimorando nosso olhar e escuta para a inovação e o bom do Aerton é que com ele aprende-se na prática, veja se não é fantástica a idéia que ele e um grupo de pessoas está colocando em prática com a nascente iniciativa chamada Brasileirantes, como apresentada na página inicial do site.

Para inovar é preciso experimentar novos pontos de vista, saborear opiniões diversas, escutar paisagens estranhas. A sistemática da rotina não favorece a capacidade criativa. É simples: viajando, libertamos nossa curiosidade natural, enxergamos detalhes despercebidos, ouvimos melhor. Quando a viagem nos leva a conhecer pessoas e iniciativas originais e transformadoras, esse potencial se multiplica.

Quanta coisa boa ao mesmo tempo: trabalhar sustentabilidade com jornadas de reaprendizagem, com base no que temos de riquezas no Brasil, desenvolvendo a escuta e o olhar para a inovação !

Soube pelo Aerton que alguns importantes executivos de inovação já vivenciaram a iniciativa.

Eu poderia passar horas aqui explicando a Brasileirantes, mas o melhor é você entrar no site e ver o vídeo.

Que 2010 seja repleto iniciativas como os Brasileirantes !

Convergência de Estratégia e Inovação

2009-12-30T09:04:00.000-08:00

Há muito que venho pensando na convergência entre os conceitos de estratégia e inovação, mas esse vídeo da Management TV mostra de uma forma bem clara, como que na visão de Vijay Govindarajan isso ocorre.

Vale a pena ver e com esse post nos despedimos de 2009.

Como um grande amigo me disse: Que 2010 seja tudo o que estão prometendo

Novo NODAL - Germán C. Alfonso. Feliz Natal e um Ótimo Ano Novo!

2009-12-18T10:41:00.000-08:00

Luís, obrigado pelas boas vindas!!!

Demorei um pouco, mas aqui estou - 100% NODAL!

Sou colombiano, mas já morei no Brasil antes (entre outros lugares) e como o Luís disse, estive morando na Espanha nestes últimos 5 anos. Desde Madrid era responsável pela unidade de Educação da Palladium EMEA (www.thepalladiumgroup.com) e também Diretor de consultoria. Nestes cinco anos tive a oportunidade de trabalhar com muitos clientes em Europa e no Meio Oriente e espero dividir algumas dessas experiências com vocês nos próximos meses.

O 21 de janeiro de 2010 vou fazer a palestra: Como estruturar o seu próprio modelo de gestão da estratégia com o Balanced Scorecard num evento organizado pela Internews (www.internews.jor.br), para quem tiver interesse em saber mais sobre o Balanced Scorecard.

A NODAL deseja a todos um Feliz Natal e um Feliz Ano Novo!

Esperamos ver vocês por aqui no próximo ano, um ano cheio de novidades na NODAL - aguardem!

Visão de Longo Prazo - Um vídeo delicioso de assistir

2009-11-16T11:36:00.000-08:00

Tomei conhecimento desse vídeo por meio de meu colega, consultor e professor, David Kallas, costumo utilizá-lo em eventos de planejamento estratégico para quebrar um pouco o excesso de seriedade.

Vale a pena disfrutar dele !

Inovar também é recombinar o que já existe - E agora José !

2009-10-30T06:07:00.000-07:00

Tenho trabalhado muito a questão da arte podendo apoiar os gestores a serem mais inovadores.

A arte pode desenvolver novos olhares, novas percepções e acima de tudo nos dar repertório para inovar.

Em um dos meus livros preferidos de inovação (Inovação Prioridade N. 1), os autores tratam da importância do aumento das combinações possíveis para gerar inovações, quero compartilhar com vocês hoje 2 coisas, o modelo de inovação que tenho trabalhado, que é o abaixo,

e um vídeo que para mim ilustra como o novo pode surgir do antigo e ainda assim ser algo muito bom, ou seja, de um poema famoso do Drummond surge um rap, vale a pena ver !

Business Model Generation - Meu Primeiro Livro como Co-criador !!

2009-10-28T06:53:00.001-07:00

Foi espantoso receber em casa um exemplar do livro que participei como co-criador, o Business Model Generation, uma aventura conjunta de 470 pessoas de 45 países distintos, durante 6 meses, sob a liderança de Alexander Osterwalder.

Realmente são novos tempos, sugerimos o título, votamos nas melhores opções, decidimos sobre o conteúdo, compartilhamos cases, editamos, enfim, criamos conjuntamente um livro incrível.

O resultado é espantoso, poucos livros conseguem reunir tantas dicas e métodos tão aplicáveis para o desenvolvimento de novos modelos de negócio.

Caso você queira saber um pouco mais sobre o livro, pode passear por ele e sentir a qualidade única dessa experiência coletiva.

Boas Vindas ao Novo NODAL - Germán Alfonso

2009-10-20T05:22:00.000-07:00

É, a Nodal inicia sua jornada rumo ao IPO...

Já passa a fazer parte de nosso time de Nodais o mais novo componente, Germán Alfonso. Ele vem da Espanha onde atuava na Palladium, consultoria de Kaplan e Norton.

A partir de hoje nosso blog passa a ter mais um colaborador.

Bem-vindo Germán !

Inovação Prioridade Numero 1- Para Mim - O Melhor Livro no Tema

2009-10-01T06:41:00.000-07:00

Olá a todos,

Acho que encontrei o livro que melhor trata a inovação - seu nome é: Inovação Prioridade Número 1, Editora Campus, de Rowan Gibson e Peter Skarzynski, ambos ex-colegas de Gary Hamel em seus tempos da Consultoria Strategos, onde tudo começou. Gibson esteve recentemente no país em um fórum da CNI sobre inovação.

O que diferencia o livro de todos que li, até hoje é a abordagem sistêmica proposta ao assunto. Em minhas pesquisas recentes para preparar uma aula sobre o livro encontrei uma ótima apresentação no Slideshare que recomendo, aí vai ela, bom proveito:

Innovation to the core

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O Melhor Blog de Co-criação - Francis Gouillart

2009-08-10T05:08:00.000-07:00

Há alguns meses está no ar o que para mim hoje é o melhor blog de Co-criação que já vi. Trata-se do blog do fantástico consultor e acadêmico e mago Francis Gouillart.

Francis é uma das pessoas que mais me influenciou em termos do que é ser um consultor, o equilíbrio entre profundidade de conceitos e bom humor fazem dele uma pessoa muito singular. Tive a possibilidade de realizar alguns projetos com ele, que além de ser um dos melhores consultores de Co-criação no mundo é A referência em Blue Ocean Strategy, foi o primeiro a traduzir o livro em projetos reais de busca do Oceano Azul.

O melhor de tudo é que a partir de agora podemos compartilhar as idéias de Francis através do seu Blog, o Co-Creation Effect.

Se não bastasse o incrível estilo de escrita que nos presenteia com 10 a 15 novas palavras de inglês que não conhecíamos a cada post, ele trata de assuntos muito atuais e nos mostra a co-criação onde menos imaginávamos.

Um blog imperdível !!

Ótima Apresentação Sobre World Cafe

2009-07-27T05:46:00.000-07:00

Oi Pessoal,

Recentemente falei sobre o World Cafe, para os que quiserem saber mais, aí vai uma excelente apresentação que uso como referência, disponível no slideshare.

Caso você prefira ir direto ao portal do World Café, o que recomendo muito, visite:

www.theworldcafe.com

Bom Proveito !

World Cafe

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World Café - Você Precisa Conhecer

2009-07-22T14:28:00.001-07:00

Cada vez mais em processos de planejamento estratégico e inovação tenho utilizado a metodologia World Cafe. E quanto mais a utilizo, mais descubro seu valor.

Recentemente fiz uma combinação eclética, a preparação do processo de Planejamento Estratégico com análises "porterianas" e outras ferramentas tradicionais e o evento em si de discussão e formulação com o apoio do World Cafe.

Trata-se de uma metodologia que acredita que reproduzir o ambiente de um café promove o diálogo entre os participantes e pode permitir o acesso da inteligência coletiva do grupo. A seguir alguns de seus princípios:

O mais importante são as perguntas a serem discutidas, devem ser instigantes e de alto significado - nunca entre em um processo de Planejamento sem saber quais perguntas, de fato, devem ser respondidas;
alguns cuidados básicos com o ambiente do evento, como mesas redondas, papéis e canetas nas mesas ;
a rotação das pessoas pelas diferentes mesas de trabalho (os viajantes e os anfitriões);
a informalidade do ambiente, entre outros.

Se você quiser saber mais leia o livro - O World Cafe - de Juanita Brown e David Isaacs, ou veja o vídeo:

Caso você queira fazer um World Cafe e precise de algumas dicas, também posso ajudá-lo.

Gary Hamel e Geração Y

2009-07-22T14:24:00.000-07:00

Olá Pessoal,

Há algum tempo venho procurando conteúdos interessantes sobre Geração Y. Encontrei um post interessante no blog do Gary Hamel que gostaria de compartilhar, boa leitura !

http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/

Sobre Inovação e Confiança - Porque ler o Livro de Stephen M. R. Covey

2009-04-28T07:17:00.000-07:00

Não é de hoje que as relações entre inovação e a confiança, presente no ambiente organizacional estão sendo delineadas.

Duas das principais referências a esse respeito são: um artigo muito bom do Clemente Nóbrega e um estudo sobre inovação da Mckinsey (Leadership and innovation - The McKinsey Quarterly - JANUARY 2008 • JOANNA BARSH, MARLA M. CAPOZZI, AND JONATHAN DAVIDSON ) - O estudo é categórico:

“Nossa experiência nos convence que um enfoque disciplinado em três princípios de gestão de pessoas pode produzir os componentes básicos de uma organização inovadora.”

Integrar formalmente a inovação na agenda estratégica de gestão de altos dirigentes,
Fazer melhor uso dos talentos existentes para a inovação, criando as condições que permitam redes dinâmicas de Inovação.
Fomentar uma cultura de inovação baseada na confiança entre os colaboradores.

Esse assunto há algum tempo me intriga o que me levou a pesquisar como aumentar o nível de confiança nas organizações e nessa busca me deparei com um livro que tenho lido com aquela sede boa dos livros inesquecíveis - O Poder da Confiança de Stephen M R Covey, o filho do guru dos 7 Hábitos.

Comecei o livro sem grandes expectativas, mas logo nas primeiras páginas, me saltou aos olhos a quantidade de comentários positivos sobre o livro de autores de renome, a impressão era que algo realmente marcante viria nas próximas páginas.

Covey demonstra convincentemente que a confiança é um acelerador mensurável da performance e que, quando a confiança cresce, a agilidade organizacional também aumenta enquanto os custos decrescem, produzindo aquilo que ele chama de "o dividendo da confiança. Segundo o autor, a confiança decorre de dois pontos: caráter e competência.

Algo imperdível também no livro são os comportamentos que levam a relacionamentos de mais alta confiança. Quem é familiarizado com os conceitos da co-criação de valor, perceberá uma forte semelhança com os quatro pilares da co-criação (DART - Diálogo, Acesso, Risco e Transparência) enunciados por C.K. Prahalad.

Vale a pena ler o livro !

Um Livro Co-criado !

2009-04-03T06:15:00.000-07:00

Tenho participado de uma iniciativa muito interessante que gostaria de compartilhar com nossos leitores.

Trata-se de um livro sobre a construção de modelos de negócio inovadores.

O autor não poderia ser outro que não Alex da consultoria suiça ARVETICA, o link abaixo leva ao Blog do projeto.

A idéia é a seguinte, você paga uma taxa para fazer parte do projeto do livro, interage, vota, contribui com o conteúdo e ao final terá seu nome como um dos co-autores do livro.

A interação tem sido de altíssimo nível e o projeto tem caminhado de forma muito interessante, vale a pena visitar.

http://business-model-design.blogspot.com/

Boa Apresentação Sobre Inovação em Gestão !

2009-04-03T06:06:00.000-07:00

Olá a todos,

Encontrei essa apresentação sobre o livro do Gary Hamel - The Future of Management, pareceu boa, aproveite !

Agenda For Management Innovation

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Um Almoço Inesquecível com Robert Kaplan

2009-02-10T07:58:00.000-08:00

Não são todos os dias que temos uma oportunidade única de almoçar com Robert Kaplan, o criador do BSC.

Nesse evento onde fomos palestrantes ocorreu no Chile em Dezembro do ano passado - e teve como foco estratégias, inovação e Balanced Scorecard para o Setor Público.

Eu sou o da esquerda e ao meu lado Erik Camarano, Secretário de Estado do Rio Grande do Sul, que falou sobre o caso do Rio Grande que Queremos e como eles tem conseguido implementar a Gestão da Estratégia no Estado, um case GENIAL.

Para quem não sabe, o professor Kaplan é o mais a direita de todos.

Minha apresentação foi sobre Propostas de Valor Inovadoras no Setor Publico utilizando o Blue Ocean e a Co-criação, dizem que foi melhor avaliada que a do Bob Kaplan, mas aí já é demais né...

Sobre Crise e Inovação - Albert Einsten

2009-02-10T04:52:00.000-08:00

Fantástico esse texto do Einstein enviado hoje a mim pelo grande amigo David Kallas, boa leitura !

"Não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo. A crise é a melhor benção que pode ocorrer com as pessoas e países, porque a crise traz progressos.

A criatividade nasce da angústia, como o dia nasce da noite escura. É na crise que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias.

Quem supera a crise, supera a si mesmo sem ficar "superado".

Quem atribui à crise seus fracassos e penúrias, violenta seu próprio talento e respeita mais aos problemas do que às soluções.

A verdadeira crise, é a crise da incompetência. O inconveniente das pessoas e dos países é a esperança de encontrar as saídas e soluções fáceis. Sem crise não há desafios, sem desafios, a vida é uma rotina, uma lenta agonia. Sem crise não há mérito. É na crise que se aflora o melhor de cada um. Falar de crise é promovê-la, e calar-se sobre ela é exaltar o conformismo.

Em vez disso, trabalhemos duro. Acabemos de uma vez com a única crise ameaçadora, que é a tragédia de não querer lutar para superá-la."

Albert Einstein

Sobre Inovação e Folga

2009-01-29T04:25:00.000-08:00

É curioso, a pesquisa da Mc Kinsey, que eu trouxe há alguns dias, mostra que a inovação depende menos de processos e mais de cultura e confiança, ou seja, parece que ela é, como diríamos no interior, de onde venho, um "bichinho tinhoso", cheio de "senões".

A própria pesquisa relata a importância da Confiança, assunto muito bem explorado em artigo do Clemente Nóbrega na revista Época Negócios.

Hoje quero falar de outro "intangível" muito ligado à inovação - A FOLGA.

Em minha vida de consultor aprendi que os meses de Janeiro, geralmente pouco intensivos em projetos, são os meses mais intensos em aprendizagem e descoberta de novas abordagens e assuntos interessantes. Descobri que o que aprendia e inovava em Janeiro - era boa parte do meu repertório do ano todo.

Vejamos o que fala Gary Hamel sobre o assunto em seu livro o Futuro da Administração:

“Na busca por eficiência, as empresas reduziram ao máximo a folga em suas operações. Isso é uma coisa boa. Ninguém pode criticar a meta de baixar os níveis de estoque, diminuir o capital de giro e reduzir drasticamente as despesas gerais. Mas o problema é que se você retira toda a folga operacional de uma empresa, tira também a inovação.”

“A inovação precisa de tempo – tempo para sonhar, refletir, aprender e inventar, e tempo para experimentar.”

Fonte: Hamel, G. – O Futuro da Administração – Campus, 2008 – pg. 51

A questão que se coloca é a seguinte se não queremos deixar de inovar e nem perder a eficiência, ou seja, como diz gary Hamel em seu livro - exercitar mais o E do que o OU, qual a saída ?

O Google nos dá um caminho, bem como a 3M - colocar a folga na agenda e respeitar essa agenda.

Ou seja programe dias de trabalho soltos, para navegar na internet, saber o que andam fazendo no mundo sobre o que vc. trabalha, ler blogs, visitar o slideshare, pode parecer loucura, mas garanto é extremamente estratégico, palavra de quem vem praticando... e gostando !

Melhores Livros de Inovação em 2008

2009-01-28T05:10:00.000-08:00

Olá a todos,

Já saiu a lista dos melhores livros de Inovação de 2008 da Business Week, entre eles alguns citados aqui como o novo livro de CK Prahalad - O Futuro da Inovação.

Para os que como eu procuram estar sempre antenados a novos conceitos a lista é imperdível.

Atenção pois na maioria dos livro a própria Business Week já faz um resumo do livro.

Segue o link abaixo - Boa Leitura !

Melhores Livros de Inovação de 2008 - Business Week

Pesquisa Mckinsey - Liderança e Inovação - Saudação aos Colegas participantes do Fórum de Liderança do IQPC

2009-01-23T01:45:00.000-08:00

A postagem de hoje é uma homenagem aos colegas que participaram do Fórum de Desenvolvimento e Gestão de Lideranças promovido pelo IQPC no qual fui palestrante no dia 22/01. Minhas saudações a todos !

Graças ao Fórum andei pesquisando um pouco mais em profundidade o assunto de Liderança e seu papel na Inovação e descobri uma pesquisa bastante interessante da McKinsey, publicada no Mckinsey Quarterly, publicação que recomendo a todos.

Vejam algumas das conclusões:

• Mais de 70% dos altos executivos consideram que a inovação será um dos 3 principais motores do crescimento de suas empresas nos próximos 3-5 anos;

• A maioria dos executivos são geralmente decepcionados com a sua capacidade de estimular a inovação;

• Não existem soluções de melhores práticas para semear e cultivar a inovação;

• Estruturas e processos são importantes, mas não suficientes;

• Para 94% dos executivos as pessoas e a cultura empresarial são os mais importantes motores da inovação;

O interessante é que a Mckinsey também faz suas recomendações e a conexão de Estratégia e Inovação fica mais uma vez muito clara.

“Nossa experiência nos convence que um enfoque disciplinado em três princípios de gestão de pessoas pode produzir os componentes básicos de uma organização inovadora.

1) Integrar formalmente a inovação na agenda estratégica de gestão de altos dirigentes,

2) Fazer melhor uso dos talentos existentes para a inovação, criando as condições que permitam redes dinâmicas de Inovação.

3) Fomentar uma cultura de inovação baseada na confiança entre os colaboradores. "

Para os que quiserem se aprofundar mais (vale a pena !!!), ai vai o estudo:

Fonte: Leadership and innovation - The McKinsey Quarterly - JANUARY 2008 •
JOANNA BARSH, MARLA M. CAPOZZI, AND JONATHAN DAVIDSON

Excelente Livro de Estratégia e Inovação

2008-10-24T11:33:00.000-07:00

Foi lançado recentemente um excelente livro que trata de estratégia e inovação sob um ótica bastante interessante: as filiais das multinacionais presentes no Brasil.

Qual a primeira impressão que por longos anos todos tivemos da autonomia das filiais das multinacionais aqui presentes na formulação de suas estratégias ?

Que, em geral, recebem estratégias prontas e devem simplesmente implementar, MAS ISSO ESTÁ MUDANDO E RÁPIDO !

E é sobre isso que os autores MOACIR MIRANDA , DIRK BOEHE, FELIPE BORINI tratam no livro ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO EM CORPORAÇÕES MULTINACIONAIS, não são poucos os casos citados: Volkswagen Caminhões, Siemens, DaimlerChrysler entre outras grandes empresas.

Segundo os autores, vários tem sido os motivos para essa mudança, mas é inegável a consolidação do conceito dos países BRIC´s e com isso a mudança de patamar do Brasil.

O Prof. Moacir Miranda já prometeu uma entrevista para o Blog, em breve publicaremos.

Boa Leitura !

Ótima Entrevista com Eric Scmidt - Presidente do Google - Conduzida por um Consultor da Mckinsey

2008-10-24T11:21:00.000-07:00

Olá Pessoal,

Para quem gosta do case Google, uma excelente entrevista com o presidente da empresa, atençaõ para o que ele fala sobre inovação, está muito interessante.

Vale a pena ver também sua opinião sobre o fenômeno chamado Cauda Longa (Long Tail), da infinidade de possíveis produtos e serviços surgidos com a internet. Parece que Eric tem mudado sua opinião sobre a Cauda Longa, veja você mesmo:

http://www.mckinseyquarterly.com/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229?pagenum=1#interactive_google_schmidt

Até Breve

Em busca do SAFARI de INOVAÇÂO

2008-10-01T09:44:00.000-07:00

Há alguns anos venho procurando "cercar" o assunto inovação assim como fiz com o conceito de "estratégia" durante minha dissertação de mestrado.

A boa notícia é que em estratégia o desafio é simples pois Henry Mintzberg já escreveu o Safari de Estratégia (Ed. Bookman), que, de certa forma, possibilita uma rápida compreensão dos vários aspectos do conceito.

A notícia não tão boa é que em Inovação essa tarefa não parece ser tão fácil. Ainda não encontrei um livro que fosse o "Safari de Inovação", ou algo assim. Caso você que lê o blog tenha sugestões, são muito bem vindas !

Enquanto isso vou lendo livros e procurando, de forma solitária construir essa visão consolidada.
Nessa busca, estou lendo dois excelentes livros de inovação: um muito novo e outro já com seus bons 20 anos.

O primeiro é A Nova Era da Inovação do CK Prahalad (Ed. Campus), um verdadeiro guru em inovação e estratégia. Nesse livro CK traz 2 novos conceitos já enunciados no Futuro da Competição, mas agora de forma bastante simples: N=1 e R=G.

Vou tentar resumir os conceitos de forma BEM simples:

N=1 diz respeito a necessidade de produtos únicos por parte dos clientes, sejam eles, pessoas ou empresas, ou seja, de acordo com o autor, produtos e serviços produzidos em massa sem possibilidade de customizações parecem ter os dias contados. “A mensagem deve ser clara: mesmo que a empresa esteja lidando com centenas de milhões de consumidores, cada gestor deve concentrar-se na experiência de um consumidor de cada vez”.

R=G quer dizer que os recursos são globais, ou seja a velha tendência iniciada há 20 anos com a terceirização que, elevada de forma exponencial, coloca simplesmente quase todas as empresas do mundo como potenciais clientes e fornecedoras umas das outras.

A decorrências dessas tendências é que mais do que nunca, para endereçar esses dois desafios simultaneamente, as empresas necessitam da CO-CRIAÇÃO de VALOR, e por aí segue o livro, ou seja como preparar-se internamente para essa Co-Criação. Vale a pena ler.

O livro do Drucker é uma agradável surpresa. Pois em seu estilo quase romanceado e repleto de excelentes exemplos históricos, ele explica como a Inovação está intimamente ligada ao Empreendedorismo. Além de ótimas definições de inovação, o livro traz possíveis fontes para a inovação e alguns Do´s e DONT´s para um bom processo de inovação.

Artigo de Luís Eduardo no Balanced Scorecard Report - Harvard Business Review Press

2008-09-12T10:42:00.000-07:00

Pessoal,

Para os que leram a entrevista que fiz com Ziléa Santos, aqui no blog, sobre como unimos BSC, Blue Ocean e Experience Co-creation, no caso da Real Tokio Marine, e ficaram com vontade de saber mais, foi publicado na edição de Julho-Agosto no Balanced Scorecard Report, publicação da Harvard Business Review Press, que relata as melhores práticas de implementação de BSC no mundo.

Infelizmente o artigo é protegido por copyrights e não posso disponibilizá-lo aqui, mas se alguém quiser adquirir, o clique no link abaixo:

Co-Creating a New Value Proposition at Real Tokio Marine Vida e Previdencia

Tive a honra nesse texto de ter o prefácio escrito por Francis Gouilart e Venkat Ramaswamy, professores de Michigan e entre os mais importantes nomes de co-criação de experiências.

É isso aí, seu humilde blogueiro e consultor ficando famoso....

Até breve.

Renegades – Você ainda vai ouvir falar disso...

2008-09-01T12:06:00.000-07:00

O que você acha de um encontro onde os nomes mais importantes do Management passam um fim de semana juntos para pensar o Futuro, o que deve ser mudado, ou talvez, demolido nessa “Ciência” .

Pois é, isso ocorreu no mês de Maio em Half Moon Bay – Califórnia, nomes como C.K Prahald, Henry Mintzberg, Gary Hamel, Peter Senge e Chris Argyris, Eric Scmidt entre muitos outros estiveram juntos e criaram um pré-manifesto dos chamados RENEGADES (Desertores). Eu adoraria ser uma mosquinha para ter presenciado esse encontro...

Entre as questões colocadas ao grupo destacaram-se as seguintes:

Quais são os grandes desafios que necessitam ser endereçados para criar organizações tão adaptáveis quanto seus ambientes e tão humanas quanto as pessoas que trabalham nelas?

O que pode ser feito para acelerar a evolução do Management no futuro?

Uma dos maiores conquistas do evento foi enunciar os maiores desafios para a inovação em gestão no século XXI. Caso sua organização já venha praticando alguns dos tópicos propostos ou você tem idéias de como fazer isso deixe-nos saber, aí vão alguns dos principais desafios:

Reconstruir os fundamentos filosóficos do Management – sem isso a inovação vai continuar limitada a um papel incremental.

Transformar os gestores em empreendedores na criação de propósito estimulando a criação e tradução do sentido a todos os diferentes stakeholders.

Distribuir a responsabilidade de criar a direção estratégica. Precisamos encontrar maneiras de trabalhar com os pequenos sinais captados da realidade e muitas pessoas para gerar alternativas vibrantes.

Ampliar o horizonte temporal dos executivos, mudar os incentivos para premiar os executivos e investidores que cuidem dos pequenos projetos que tem potencial para se tornarem grandes no tempo. Re-visitar os conceitos de propriedade no mesmo sentido.

Aumentar a confiança e reduzir o medo. Criar cultura de confiança e transparência que reduzam as penalidades por contrapor idéias dos superiores.

Reduzir a força gravitacional do passado, mais explicitamente, desafie as ortodoxias corporativas e de seu segmento. Faça orçamento e planejamento com foco no futuro.

Criar mais espaço para as estratégias emergentes. Re-equilibrar a empresa no desafio de experimentação x execução. Confiar mais em variedade e experimentação e menos em análise e foco para a estratégia. Tratar o processo racional de planejamento com cuidado aceitando o fato que você muitas vezes estará errado.

Criar um Mercado interno de idéias, talentos e recursos. Os processos deveriam assegurar que cada idéia competisse com as outras de forma justa.

Tornar menos político o processo de tomada de decisões. Explorar a sabedoria das multidões em decisões críticas.

Transcender o paradoxo da eficiência x inovação – desenvolver indicadores e sistemas de gestão que incluam e não se esquivem desse desafio.

Humanizar o Management, utilizar mais as palavras confiança, amor, beleza e justiça.

Repensar a Educação Executiva, sobretudo na ênfase excessiva em ensinar executivos a tomar boas decisões e na insuficiência na capacidade de reflexão.

O curioso é que muitas dessas recomendações podem parecer "poéticas", ou até mesmo "românticas", para uma "Ciência" tão baseada em dados e fatos, e é isso mesmo que choca, quem está dizendo isso são simplesmente alguns dos nomes mais importantes na atualidade, não é a toa que se auto-denominaram os DESERTORES.

Caso você queira o report completo, ele se encontra no site http://www.managementinnovationlab.com , procure pelo periódico chamado LabNotes, é o de número 9.

Boa Leitura !

Ótima Apresentação Sobre o Livro Wikinomics

2008-08-26T08:12:00.000-07:00

Caso você não tenha lido o livro Wikinomics, de Don Tapscott, deveria lê-lo. Foi um considerado um dos melhores livros de negócios do ano em 2007 nos EUA e nos ajuda a cmpreender melhor todas essas mudanças que estamos vivendo.

Ao me preparar para dar uma palestra sobre o assunto, não pude deixar de checar no SlideShare se havia algo. E que surpresa boa ! Uma apresentação do próprio autor e melhor ainda com download possível, em PPT e com os comentários a cada slide, para quem, como eu, gosta de aprender com conteúdos Web, é um prato cheio.

Boa Diversão com a apresentação e se puder, não deixe de ler o livro.

Wikinomics - Winning With The Enterprise 2.0

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Para os que gostam de inovação em gestão ...

2008-08-14T06:06:00.000-07:00

Olá,

Como sabem, sou um admirador de Gary Hamel sobretudo seu mais recente livro "O Futuro da Administração". Navegando pelo slideshare encontrei essa interessante apresentação do conceito de Inovação em Gestão que gostaria de compartilhar com vcs., ela é de autoria do próprio Gary Hamel e complementa uma feita por mim, com base no livro, disponível também aqui no blog.

Até Breve,

The Why, What And How Of Management Innovation

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Críticas ao Balanced Scorecard: Originalidade e Modismo

2008-07-17T05:51:00.000-07:00

Críticas ao Balanced Scorecard: Originalidade e Modismo

Você acha que o BSC está livre de críticas ?

Muito pelo contrário, como uma prática de gestão de ampla utilização e rápido crescimento, ele é alvo de uma série de críticas que em geral vão atacar exatamente as caracteríticas responsáveis por essa aceitação:

a simplicidade do modelo,
o enfoque nas relações de causa-efeito e
sua originalidade.

Embora como consultor eu acredite que a ferramenta é sim de grande valia para muitas empresas, sempre acho bom tomar contato com as principais críticas, pois elas podem nos ajudar a implementar modelos cada vez melhores.

O fato é que embora com problemas, ainda não há algo melhor para a Gestão da Estratégia e diferentemente do que pensam muitos, acho que temos que ter coragem para lidar com as críticas.

E você o que acha ? Deixe aqui sua opinião.

A seguir serão apontadas algumas dessas críticas, boa leitura !

___________________________________________________________________

Causalidade unidirecional e simplismo
A principal crítica com relação a esse aspecto é que as relações de causa-efeito se dão apenas das perspectivas inferiores para as superiores no mapa estratégico. O que alguns autores sugerem é que na realidade não sejam relações de causa-efeito e sim de interdependência ou causalidade bidirecional, características não contempladas pela ferramenta;

Não separação de causa e efeito no tempo
Outros autores sinalizam os problemas decorrentes dimensão tempo não ser considerada parte do balanced scorecard, isto ocorre porque as relações de causa-efeito são consideradas no mesmo momento.

Ausência de mecanismos de validação
O balanced scorecard não provê nenhum mecanismo de verificação da continuidade da relevância dos indicadores estabelecidos e uma vez que os gestores foram estimulados a acompanharem poucos indicadores, se os mesmos não forem os indicadores corretos, isso pode ser um problema para a organização. A esse respeito pode-se dizer que já a partir do livro Organizações Orientadas à Estratégia (1996) os autores enfatizam a importância de constantemente verificar a validade da estratégia e questionarem se os indicadores continuam sendo os mais adequados.

Conexões insuficientes entre a estratégia e operações
Outros ainda sinalizam que o balanced scorecard possui uma fraca integração entre as métricas de nível estratégico e as de nível operacional, tendo como foco de atuação as métricas de nível apenas estratégico.

Foco demasiadamente interno
Ao não considerar a cadeia de valor estendida, os fornecedores, bem como as ações dos competidores, o balanced scorecard deixa de considerar importantes dimensões de análise de uma organização.

Originalidade
Outra questão frequentemente colocada a respeito do balanced scorecard é sobre a sua originalidade enquanto conceito, ou seja, em que medida os conceitos ali apresentados são de fato novos ou foram apropriados pelos autores com um novo formato. A esse respeito, COSTA (2001) argumenta que o balanced scorecard é uma contribuição original à literatura porque:

“1) Repensa temas antigos, mostrando a vinculação entre pontos vitais que não estavam claramente articulados;
2) Mostra como esses conhecimentos estabelecidos podem ser articulados para serem aplicados aos tempos modernos, para atender às novas exigências;
3) Aumenta a compreensão do tema ‘vinculação entre estratégia e operação’ e aperfeiçoando a literatura de contabilidade gerencial” COSTA (2001, pgs.100–101).

Entre todas as críticas, uma das mais contundentes é feita por Hanne Norreklit, no artigo The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard (2003), para esse autor a atenção que despertou o conceito tem forte relação com a maneira que os autores o divulgaram e o uso de uma “retórica promocional”.

As críticas do autor são várias, entre elas pode-se citar: a linguagem utilizada por Kaplan & Norton com as analogias à aviação e a navegação[1], a utilização dos artigos onde a reputação de quem o publica já garante a veracidade do conteúdo, a aproximação demasiada com a atividade de consultoria, a linguagem por vezes aberta demais que possibilita que cada um tenha suas próprias interpretações, entre outras.

[1] Um exemplo pode ser o seguinte trecho extraído de um dos artigos: “Imagine que você é um general levando suas tropas dentro do território inimigo (...)”. (KAPLAN e NORTON, 2000, pg.3).

Para que quiser ler mais sobre o assunto recomendo os seguintes textos:

NORREKLIT, H. (2003). The Balanced Scorecard: what is the score ? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard, Accounting Organizations and Society, vol. 28 (591-619).

Costa, A. P. (2001). Contabilidade Gerencial: Um estudo sobre a Contribuição do Balanced Scorecard. São Paulo: Dissertação de Mestrado. Fea / Usp, 2001.

MCNAIR, C. J. (1990). Do Financial and Nonfinancial Performance Measures Have to Agree ?, Management Accounting, November, p. 30.

As Origens e Um Pouco de História do Balanced Scorecard – Parte 2

2008-07-16T06:46:00.001-07:00

As Origens e Um Pouco de História do Balanced Scorecard – Parte 2

Desde sua concepção original de mensuração do desempenho das empresas, o balanced scorecard passou por duas evoluções: uma com ênfase na comunicação e alinhamento estratégico e outra onde se consolidou como um sistema de gestão estratégica.

O ano de 1996 consolida a primeira das duas evoluções onde se percebe que sistematizar os indicadores em perspectivas cria uma grande oportunidade de comunicar a estratégia e com isso aumentar o alinhamento interno é quando surge o mapa estratégico, segundo os autores:

“(...) revelou-se inovação tão importante quanto o próprio balanced scorecard original. Os executivos consideram a representação gráfica da estratégia algo ao mesmo tempo natural e vigoroso”

Em 2000 ocorre a segunda evolução do conceito, quando o balanced scorecard consolida-se como um sistema de gestão da estratégia. Mais uma vez, percebe-se o caráter inesperado da descoberta:

“Constatamos que as empresas adeptas estavam usando o balanced scorecard para a solução de um problema muito mais importante do que a mensuração do desempenho na era da informação. A questão da qual francamente não estávamos conscientes quando concebemos o balanced scorecard consistia em como implementar novas estratégias” .

Nesse momento os autores identificaram um padrão comum nas organizações que consideravam bem sucedidas na implementação da estratégia, foram os chamados cinco princípios das organizações orientadas à estratégia.

As evoluções posteriores do balanced scorecard têm sido ao redor de aprofundar conhecimentos nos cinco princípios, o que pode ser observado nos livros publicados na sua seqüência, um dedicado aos mapas estratégicos e de forma mais ampla ao princípio da tradução da estratégia e outro dedicado ao princípio do alinhamento.

O mais recente livro, já publicado no EUA, chama-se Execution Premium e em breve será lançado no país trata da formulação e execução da estratégia e sua conexão com as áras de operações.

As Origens e Um Pouco de História do Balanced Scorecard – Parte 1

2008-07-14T04:51:00.000-07:00

A idéia hoje é compartilhar com os leitores um pouco da história do BSC.

Hoje quando temos contato com essa prática de gestão tão disseminada não temos idéia que um dia ela teve início em uma empresa e que os "criadores" Kaplan e Norton, sem diminuir o mérito de ambos por isso, nada mais fizeram que expandir o conceito.

Esse artigo é uma adaptação do original presente em minha dissertação de mestrado e será publicado em duas partes.

Boa Leitura !
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As Origens e Um Pouco de História do Balanced Scorecard – Parte 1

O balanced scorecard é uma prática gerencial inicialmente criada para mensurar o desempenho organizacional, que passou a ser utilizada como uma ferramenta para a gestão e implementação de estratégias. Com origem nos Estados Unidos, a metodologia rapidamente foi difundida, sendo hoje aplicada por empresas em todos continentes. Em pesquisa conduzida pela consultoria Bain & Company (2003), sobre as práticas de gestão mais utilizadas no Brasil e no mundo, aparece como utilizado por 51% das grandes empresas, um significativo crescimento se comparado com a mesma pesquisa realizada no ano 2000, onde sua utilização era de 30%.

Para que se compreenda o rápido avanço do balanced scorecard enquanto prática de gestão é importante entender sua origem. Segundo Robert Kaplan, um dos criadores, o método utilizado na sua concepção, chamado de Innovation Action Management, é um método onde o pesquisador interage com o objeto pesquisado, não apenas observando e documentando um fenômeno existente (KAPLAN, 1998, pg. 90).

“O pesquisador torna-se um agente de mudança ativo auxiliando na criação de um fenômeno não existente até então.” (KAPLAN, 1998, pg. 91)

Este processo utiliza uma nova teoria para modificar aspectos críticos de uma organização e tem como premissa para o seu início, a identificação de uma necessidade não atendida em métodos de gestão existentes:

“Minha jornada pessoal iniciou-se no inicio dos anos oitenta após muitas discussões com executivos experientes que demonstravam frustração com seus sistemas de custeio e desempenho organizacional.”

Duas características que marcam a evolução do balanced scorecard são: o caráter fortuito de sua origem e a procedência das principais evoluções nas organizações, cabendo aos autores o papel de seleção e incorporação.

“Para o balanced scorecard a idéia inicial ocorreu de alguma forma inesperada, mas também não completamente por acidente” .

A idéia inicial, citada pelo autor, ocorreu em uma empresa chamada Analog Devices, onde um executivo chamado Arthur Schneiderman desenvolveu um sistema corporativo para a avaliação do desempenho geral da organização. Robert Kaplan, inicialmente convidado a documentar um caso de implantação de um sistema custeio nessa empresa, entrou em contato com o novo sistema e possibilitou a conexão dessas idéias com um projeto de pesquisa, que envolvia várias empresas e tinha como objetivo a buscar novas maneiras de medir o desempenho organizacional. A percepção era que sem a melhoria do sistema de medição de desempenho, os executivos não conseguiriam mobilizar com eficácia seus ativos intangíveis, perdendo desta forma grandes oportunidades de criação de valor.

Durante o período do estudo, os executivos experimentaram os conceitos em suas organizações e reportaram os resultados:

“No processo, o conceito original, que enfatizava sobretudo questões operacionais transformou-se um sistema de desempenho estratégico” .

O passo seguinte foi a publicação do primeiro artigo em 1992, The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, seguido de outro em 1993, Putting the Balanced Scorecard to Work :

“Nosso objetivo claro ao escrever esses artigos era gerar entusiasmo e debate sobre essas novas idéias para um amplo público executivo (...) E ainda mais importante, se bem feito, executivos de outras organizações nos convidariam a implementar o conceito em suas organizações” .

CONTINUA ...

Entrevista com Ziléa Santos - Gestora do projeto pioneiro no mundo que une BSC, Estratégia do Oceano Azul e Co-criação de Experiências - Parte 2

2008-07-02T06:56:00.000-07:00

Damos sequência hoje à entrveista com Ziléa Santos e o interessante caso da RTMVP.
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PARTE 2

6) Você poderia dar exemplo de algumas inovações interessantes que surgiram?

Destaco 5 dos mais importantes projetos que surgiram a partir desse trabalho e que resultam em benefícios para nossos clientes e canais de venda:

- Flyer de Vendas - em implantação, o cliente receberá no momento da venda um resumo do que seu produto cobre e não cobre para que ele não tenha dúvidas futuras.

- Plataforma tecnológica integrando vida e previdência - como falamos de proteção (vida) e segurança futura (previdência), adquirimos uma solução tecnológica que permite parametrização das soluções direto pelas áreas e com intervenção da área de tecnologia somente no que for estritamente necessário, assim, garantimos agilidade no lançamento de produtos e a possibilidade de lançarmos produtos conjugados customizados de acordo com a necessidade do cliente e sua fase de vida (juventude, fase adulta e envelhecimento) uma vez que as necessidades vão desde proteção contra acidentes pessoas, até aquisição de seguro de vida e previdência para a família e ele próprio.

- Programa Pré-Aposentadoria - a RTMVP, via seu site, passou a prestar apoio aos clientes que estão próximos da aposentadoria, mas não sabem ao certo como proceder para o bem de si mesmo e de sua família. Além disso, periodicamente passaremos a convidar clientes de vários níveis para falarmos/dividirmos nosso conhecimento e orientá-los quanto a melhor maneira de proceder nesses casos.

- Treinamento sob medida - iniciamos a partir de 2007 junto aos canais de venda de vida treinamentos voltados a atualizações de produtos, sistemas e serviços que permitissem aos mesmos atualizarem-se quanto aos nossos objetivos, legislação e estratégias num formato totalmente customizado para o publico envolvido. O retorno foi muito positivo e alavancamos com isso nossas vendas.

Para o lançamento da nova plataforma de previdências co-criamos a estratégia e o próprio treinamento com nossos funcionários e canais de venda de tal maneira que o formato inicialmente proposto foi alterado cerca de 6 vezes e resultou em um treinamento com uma média de aceitação altíssima .

- Uma idéia puxa a outra - Esse projeto trata a questão da sustentabilidade da RTMVP em termos de processos, serviços e produtos e dessa maneira, criamos uma plataforma de co-criação na qual frentes de trabalhos divididas em (produtos, funcionários, responsabilidade social, responsabilidade ambiental e fornecedores) coletam de forma automática as sugestões de nossos funcionários, validam com comitês compostos pela alta gerencia da empresa e canais de venda e quando aprovados se envolverem canais de venda e clientes são submetidas para votação. Esse projeto está em andamento com data prevista de término para dezembro de 2008.

7) Podemos dizer que em suma o caso de vocês. Foi uma co-criação da proposta de valor da empresa ?

Totalmente, basta considerar tudo o que fizemos a partir de nosso modelo estratégico. Criamos desde nossa Missão, visão, valores, plataforma de négocios, forma de relacionamento com nossos canais, clientes, acionistas e agora com a comunidade no quesito sustentabilidade.

8) Sabemos que trazer conceitos tão novos às empresas não é fácil, que dicas você daria aos nossos leitores que estão querendo introduzir a Estratégia do Oceano Azul, a Co-criação e o BSC em suas empresas ?

Apenas alguns cuidados:

- Envolva os diversos níveis da empresa em todo o projeto;
- Utilize a metodologia como pano de fundo e flexibilize a mesma de acordo com a cultura interna, sem ferir seus princípios;
- Não pule etapas isso pode custar re-trabalho;
- Busque sempre alinhamento das diversas áreas aos modelos definidos;
- Acredite no processo;
- Acredite que 90% do resultado será obtido com muito trabalho e 10% com a forma como envolver e comunicar os resultados (esses 10%, se não tratados com o devido cuidado, podem destruir tudo o que foi construído nos outros 90% do tempo gasto no projeto).

Entrevista com Ziléa Santos - Gestora do projeto pioneiro no mundo que une BSC, Estratégia do Oceano Azul e Co-criação de Experiências - Parte 1

2008-07-02T05:24:00.001-07:00

Zilea Santos é superintendente de Operações da Real Tokio Marine Vida e Previdência (RTMVP), uma das maiores companhias de seguros e previdência do Brasil, em Julho o caso da RTMVP será divulgado no Balanced Scorecard Report, publicação da Harvard Business Press, que aborda os cases mais importantes de implementação do BSC no mundo.

A singularidade do caso está em ter conseguido trabalhar três dos principais conceitos ligados à estratégia e inovação conjuntamente. A RTMVP construiu seu BSC, utilizando princípios da Estratégia do Oceano Azul e da Co-criação de Experiências, o que tem chamado atenção desse caso mundialmente. Não é por acaso que a introdução ao artigo no BSC Report será feita pelo criador do conceito de co-criação: o indiano Venkat Ramaswamy.

A relevância do case para nosso blog é alta e mais uma vez trazemos aos nossos leitores o que há de mais atual em inovação e estratégia. Além de ter orgulho de trazer o case ao blog, fico feliz por ter sido junto com a Ziléa, o gerente responsável pelo projeto, quando ainda atuava em uma grande consultoria. Com vocês, Ziléa Santos e o caso RTMVP, boa leitura ! ___________________________________________________________________

1) Ziléa, fale sobre a RTMVP ? Como é diferenciar-se em um mercado tão competitivo ?

A Real Tokio Marine Vida e Previdência (RTMVP) foi criada em 2005, por meio de uma joint venture de dois dos maiores conglomerados financeiros mundiais, realizada no Brasil pelo grupo holandês ABN Amro com a seguradora japonesa Tokio Marine Nichido, na qual ambos detiveram 50% do controle da Real Vida e Previdência.

O grande desafio era construir uma empresa que contemplasse as diretrizes estratégicas dos sócios e continuasse a crescer de forma sustentável. Utilizando as metodologias, e nesse caso escolhemos entre outras, o Balanced Scorecard, Value Innovation e Experience Co-Creation para traduzirmos as diretrizes estratégicas, definirmos os macro objetivos operacionais e criarmos a Missão, Visão e Valores da empresa, totalmente alinhados ao Mapa Estratégico Corporativo estabelecido.

Ocupando o 9° no Ranking Nacional de Seguro de Vida e 6° no Ranking Nacional de Previdência Privada, a RTMVP encontra-se hoje entre as maiores companhias de seguros de vida e previdência do Brasil, resultado de um posicionamento estratégico continuamente co-criado entre a RTMVP, o Banco Real, os corretores de seguros e segurados, tendo em vista que para uma empresa com esta composição acionária e mercado, garantir a melhor relação qualidade x lucratividade x governança corporativa x compliance é fator crítico de sucesso.

A RTMVP é uma fornecedora de produtos e tem entre seus desafios estratégicos criar experiências positivas entre os clientes com a RTMVP e com os canais de venda, compostos pelo Banco Real e corretores independentes. Uma vez que estes canais de venda são intermediários, cabe à RTMVP criar sinergia e empatia com os canais por meio de capacitação, suporte e concepção de produtos atrativos e simples de vender.

2) Vocês implementaram o BSC junto com a Estratégia do Oceano Azul ? Como isso ocorreu?

Sim, iniciamos com o Balanced Scorecard para definição de nosso mapa estratégico corporativo e percebemos que na perspectiva clientes, era necessário dividi-la entre clientes e canais de venda, pois somos ligados a um banco, chegamos aos clientes pelo balcão de venda do Banco Real.

Ao percebermos essa necessidade, também identificamos que seria necessário recorrer a outras metodologias que nos permitissem identificar por área de negócio quais os tipos de experiências que as unidades tinham com seus canais de venda e clientes e o nível de interação e qualidade das mesmas.

Também sentimos a necessidade de levantar se as habilidades de nossos funcionários estavam adequadas para o número de interações com stakeholders que eles executavam. Para isso recorremos as metodologias blue ocean e experience co-creation.

3) Como vocês fizeram para construir propostas de valor diferenciadas? A co-criação de experiências fez parte do processo?

Conforme mencionei acima a co-criação foi parte importante do processo e para chegarmos às curvas de valor, nossa proposta de valor e nossas iniciativas para alavancá-los envolvemos cerca de 200 clientes de diversos níveis, além de nossos funcionários e os funcionários dos canais de venda, nesse caso cerca de 100 pessoas.

4) Quais as principais dificuldades enfrentadas?

No começo os envolvidos não conseguiam enxergar a contribuição do processo ao seu negócio, mas depois de ver os resultados e todo o apoio da alta gerência, passaram a tomar para si o trabalho e ficou tudo muito simples.

5) Quais as surpresas positivas durante o processo?

Descobrimos que metodologia, quando utilizada a favor do processo, e respeitando a cultura da empresa surpreende quanto aos resultados. Temos depoimentos de clientes que ficaram surpresos por serem procurados e ouvidos antes de fecharmos nossa linha de produtos e serviços.

Continua ...

O Planejamento estratégico e o RH

2008-06-09T05:21:00.000-07:00

Olá Pessoal,

E seguem as colaborações para o nosso Blog, agora ela vem de Luiz Sabatino, Diretor de Planejamento Estratégico da Visa Vale.

Sabatino é graduado em Engenharia Mecânica pela Universidade Gama Filho e com MBA em Marketing pela Escola de Negócios IAG Máster / PUC – RJ, possui especializações em Marketing e negócios nos USA, Inglaterra, França e Espanha.

Nesse texto, Sabatino realça a importância da participação pró-ativa da área de Recursos Humanos no processo de planejamento estratégico, vale a pena conferir.

Obrigado pela contribuição Sabatino !

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O Planejamento estratégico e o RH

Começo o texto com uma indagação para reflexão: para que servem as pessoas nas organizações? Certamente não é para gerar negócios, nem faturamento, nem aumentar a rentabilidade ou algo nessa linha matemática e cartesiana. Tudo isso é resultante das atitudes e ações delas. Por isso, o principal papel dos talentos é materializar a missão da empresa com o objetivo de gerar valor para a sociedade.

A partir desse princípio e analisando o ciclo de planejamento estratégico de uma organização, podemos concluir que deveria existir um pipeline de RH alinhado com a visão de onde a empresa quer chegar. Pois é, deveria, mas nem toda a empresa faz a conexão efetiva entre presente e futuro, e, quando o futuro chega, as coisas se complicam um pouco.

Na maioria das vezes, o que ocorre é uma complacência consciente, através da qual o grupo gestor entende a necessidade do shift em função do destino a ser alcançado, porém a operação do dia-a-dia que sustenta e faz resultado não pode ser comprometida. Isso é terrível e nesse exato momento instala-se a famosa “paralise”, a paralisia por análise. Precisamos, mas não sabemos como, temos receio de que a operação atual venha a ser impactada, assuntos urgentes tomam a frente e, enquanto isso, o tempo passa a ser o inimigo número 1 para o atingimento das metas do futuro.

O papel do planejamento estratégico nesse caso é colocar os recursos humanos no centro do futuro, ou seja, nenhum movimento de negócio será vitorioso se em paralelo não preparamos a organização com estrutura e conhecimento suficiente para suportar a evolução. Essa é a principal razão da necessidade da presença da área de pessoas no desenvolvimento do planejamento de longo prazo.

O futuro no ciclo de planejamento é traduzido através do exercício da escrita da visão da empresa, ela é a tradução da ambição mercadológica e do sonho da organização, e deve ser construída pelos líderes com muita paciência e tempo para discussão, pois levará intrinsecamente a todos os colaboradores a mensagem de onde se quer chegar.

A distância entre presente e futuro serve para a empresa ir realizando os movimentos necessários à mudança. Vou usar um exemplo de uma empresa para ilustrar o que falamos até aqui. Todos conhecem a Nokia, uma companhia que começou seus negócios por volta de 1856 e hoje é uma das líderes em soluções de telefonia móvel no mundo. Você tem alguma idéia de qual era o seu principal negócio entre 1856 e 1967? Processamento de borracha, principalmente para a fabricação de pneus.

“O que tem uma coisa com a outra?”, você deve se perguntar. “Tudo”, eu respondo. Provavelmente, no exercício de escrita da visão o grupo deve ter chegado a uma conclusão muito próxima de algo como:

“Ser reconhecida como a empresa que promove conexão entre as pessoas”.

O pneu não faz isso? E o telefone celular? Isso se chama corebusiness, que é a alma do negócio.

A Nokia nunca perdeu a sua alma, agora imaginem o esforço que a organização fez ao longo da sua vida visando adequar a sua estrutura e seus colaboradores olhando o futuro.

E hoje, preste a atenção em qual é o statement positioning dessa corporação.

“Nokia connecting people”.

É isso que esse texto tenta passar. Você, da área de RH, não pode estar descolado da área de planejamento, independentemente do tamanho da empresa, pois são áreas integrantes e fundamentais do negócio.

Então, não foi chamado para a reunião de planejamento? Uma sugestão: se auto-convoque, mostre a importância da sua participação no processo, discuta, contribua, sinalize tecnicamente olhando lá na frente, pois a empresa precisa do seu conhecimento, da sua inspiração e da sua dedicação para escrever mais um brilhante capítulo de sucesso em sua história.

Boa reunião!

Lançamento do Livro Tecnologias Emergentes - Organizações e Educação

2008-06-06T06:13:00.000-07:00

Olá Pessoal,

No dia 07 de Junho - às 11:00 hs na Livraria Cultura será lançado o livro - Tecnologias Emergentes - Organizações e Educação .

O livro é organizado pelo professores Arnoldo Hoyos e Alessandro Rosini e traz um artigo de minha autoria sobre o "Balanced Scorecard e a Geração do Conhecimento".

Série de Artigos Sobre Estratégia - Final

2008-06-06T05:51:00.000-07:00

Na terceira parte da Série sobre o conceito de estratégia tratamos de mais 6 escolas: a cognitiva, a do aprendizado, a do poder, a cultural, a ambiental e da configuração.

Eu destacaria como a mais relevante, e talvez a que eu mais me identifique, a escola do parendizado, sobretudo pelo conceito fundamental para quem quer trabalhar com estratégia, que é o conceito de Estratégias Emergentes, possivemente um dos próximos artigos em série a serem divulgados aqui no blog.

Nossa próxima série de artigos será sobre a história do BSC - aguarde...

Boa leitura !

O Conceito e as Escolas de Estratégia – Parte Final

Escola COGNITIVA
Trata de como as estratégias se formam, sobretudo na mente do estrategista, pode-se dizer que esta escola ainda apresenta-se em formação, ou seja, as obras que a compõe ainda apresentam certa dispersão em termos de conteúdo. Tem sua origem na obra de Herbert Simon, e em suas evoluções posteriores enfatiza a importância de estruturas mentais para organizar o pensamento, muitas vezes representados por mapas estratégicos. Entre os principais autores relacionados a esse estágio da escola estão: Ann Huff e Karl Weick, autor do conceito de criação de sentido (sensemaking) que será desenvolvido adiante.

Escola de APRENDIZADO
O conceito de estratégia é compreendido como um padrão, ou seja, o principal referencial ao invés de ser o que a organização vai fazer no futuro passa ser o ela que tem feito no tempo e seu aprendizado sobre suas estratégias. Entre as proposições dessa escola, pode-se citar o conceito de estratégias emergentes, que surgem na organização de forma inesperada e muitas vezes assumem importância considerável. Diferentemente das escolas de planejamento, design e posicionamento, que predominantemente prescrevem estratégias, a escola do aprendizado focaliza a descrição de como se formam as estratégias. Entre os principais nomes dessa escola é possível citar Henry Mintzberg, James Quinn e Charles Lindblom que, no início dos anos sessenta, lançou suas bases conceituais.

Escola do PODER
tem o processo de formulação da estratégia como um processo de negociação e influências. Esta escola pode ser classificada em duas grandes vertentes, a que trata do poder em seu caráter micro nas organizações, e o poder macro, que trata do uso do poder pela organização. Teve início nos anos 70 e mantém-se como uma escola de porte pequeno. Entre os principais autores pode-se citar Pettigrew e Sarrazin.

Escola CULTURAL
A formulação da estratégia é um processo coletivo. Com suas origens na antropologia, tem seus primeiros artigos publicados no início dos anos 80 e entre suas principais contribuições destaca-se a teoria baseada em recursos, segundo a qual uma vantagem no mercado só pode ser sustentada quando se baseia em recursos raros, inimitáveis e para os quais os concorrentes não podem encontrar substitutos, um importante autor da administração estratégica a ser citado aqui é Jay Barney.

Escola AMBIENTAL
Os autores dessa escola acreditam que a formulação da estratégia seja um processo reativo pelo qual as organizações nada mais devem fazer que se adaptar ao ambiente, ou seja, as organizações são de certa forma passivas e o ambiente determina a pauta para as mudanças e aquelas que não se adaptam tendem a desaparecer. Deve-se ressaltar a semelhança dessa escola com a escola do posicionamento, que também ressalta a importância do ambiente, como um conjunto de forças econômicas. Alguns dos seus principais autores dessa escola são: Hannan e Freeman.

Escola de CONFIGURAÇÃO
Para essa escola, a premissa é que a formulação da estratégia é um processo de transformação. Para essa escola, é fundamental sustentar a estabilidade, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de gerenciar o processo de ruptura, sem destruir a organização. Dado isso, o processo de geração da estratégia pode assumir várias naturezas, como as descritas anteriormente, dependendo do contexto e momento da organização.

Reflexões Finais
Entre as diversas críticas a esta maneira de agrupar as diferentes escolas, duas parecem ser as mais relevantes, a primeira é relacionada ao fato dos autores pertencerem a algumas das escolas, sobretudo a do aprendizado e a da configuração, e devido ao fato de existirem uma série de pontos de confronto entre elas, a análise dos autores sobre as premissas e os pontos fracos pode não ser exatamente imparcial.

A segunda crítica, também já levantada pelos autores é sobre a segmentação para tentar compreender o todo em partes, o que no livro é traduzido pela metáfora do elefante:

“Somos cegos e a formulação da estratégia é nosso elefante. Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total ignorância a respeito do elefante. Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um elefante é mais que isso. Contudo, para compreender o todo, também precisamos compreender as partes.”

(Safari de Estratégia - MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL, 2000, pg. 13).

Série de Artigos Sobre Estratégia - Parte 2

2008-06-04T05:41:00.000-07:00

Na postagem anterior foi traçado um histórico do conceito de estratégia e foram apresentadas 5 definições possíveis para o conceito. Essas diferentes compreensões resultam em 10 diferentes escolas de pensamento estratégico, que serão descritas a seguir.

Por que é relevante conhecer as Escolas ?
-Porque ao conhecê-las você entenderá melhor um processo de planejamento estratégico,
-Porque caso necessite propor uma abordagem diferenciada em sua empresa você terá noção de outras possibilidades
-Porque é importante entender que estratégia é algo a mais que as 5 forças de Porter !

Escola do DESIGN - A criadora da análise SWOT:
Tem como um de seus conceitos chave a análise de pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades, conhecida pelo nome na língua inglesa de Swot analysis. Em sua versão mais simples, esta escola propõe um modelo de formulação que atinja uma adequação entre as capacidades internas e as oportunidades externas.

Escola do PLANEJAMENTO - A criadora de expressão "Planejamento Estratégico":
Originou-se quase que simultaneamente a escola do design e teve entre seus principais nomes Igor Ansoff, com seu livro Corporate Strategy (1965), para esta escola, o processo de formulação da estratégia, que deveria seguir regras claras e definidas, muitas vezes era tão importante quanto à própria estratégia.

Escola do POSICIONAMENTO - Estratégia é ESCOLHA:
Data do início dos anos oitenta e está entre uma das mais influentes entre todas as escolas, sua origem vem da economia e tem na figura de Michael Porter o seu principal expoente, esta escola inaugura um conceito novo que é a prescrição de estratégias, ou seja, diferentemente das anteriores que enfatizavam o processo e que as estratégias deveriam ser únicas dependendo do contexto, para esta escola, as escolhas estratégicas são limitadas e estão dadas, bastando para isso apenas identificar as condições vigentes e escolher a mais adequada.

Escola EMPREENDEDORA - A precursora do Oceano Azul
Também tem suas origens na economia, sobretudo no autor austríaco Joseph Schumpeter, esta escola enfatiza o papel do líder empreendedor que desenvolve a visão estratégica de forma semiconsciente e intuitiva. Desdobramentos recentes dessa escola têm assumido importância significativa com a publicação do livro A Estratégia do Oceano Azul, por Chan Kim e Renne Mauborgne (2005). Nesse livro os autores se posicionam radicalmente contra as proposições da escola de posicionamento e lançam o conceito de inovação de valor, quem quiser saber mais sobre essa abordagem veja a entrevista com Chan Kim, aqui mesmo no blog.
Outro ponto importante sobre essa escola é a crença de que as capacidades internas da organização não devem ser restritoras para a estratégia a ser adotada, bastante diferente da adequação (em inglês FIT) proposto inicialmente pela escola do design.

Série de Artigos Sobre Estratégia - Parte 1

2008-06-03T07:52:00.000-07:00

Nos próximos dias estarei pubicando uma série de artigos com 3 partes sobre O Conceito e as Escolas de Estratégia. Na Parte 1 falarei do Histórico e das definições possíveis para o conceito, na Parte 2 - sobre 4 das Escolas, e na Parte 3 sobre as outras 6 Escolas do pensamento estratégico

A fonte básica é minha dissertação de mestrado, também disponível na íntegra aqui no blog.

Como poderão perceber adoto muitos dos conceitos propostos por Henry Mintzberg no Livro Safari de Estratégia - para mim o melhor livro para quem precisa aprender mais sobre o assunto.

Espero que seja útil a todos !

O Conceito e as Escolas de Estratégia – Parte 1

O conceito de estratégia tem suas origens na antiguidade e não possui uma definição simples, ao contrário, para ser explicado neces
sita que se considere uma série de outras definições. O quadro a seguir mostra como evoluiu o conceito, relatando os principais acontecimentos da antiguidade aos dias atuais.

Antiguidade
O primeiro texto conhecido, de aplicação militar, tem mais de 2000 anos e é do general chinês Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito é também utilizado militarmente pelo exército romano.

Século XVIII
O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu, é considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.

Década de 50
Após a Segunda Guerra, o Planejamento Estratégico chega às empresas e universidades principalmente nos EUA. Surge o modelo de analise de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades (SWOT analysis).
1965 Edição do primeiro livro sobre estratégia, de Igor Ansoff.

Anos 60 e 70
O planejamento Estratégico torna-se uma ferramenta muito popular e se difunde pelas empresas dos EUA.

1973
Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica na Universidade de Vanderbilt. Neste evento iniciam-se as primeiras críticas ao Planejamento Estratégico.

1980
Publicação do primeiro livro de Michael Porter, com uma nova organização dos conceitos de estratégia.

Década de 80
Com a estabilização do crescimento econômico, há certo desencanto das empresas norte-americanas em relação à estratégia. Já nas companhias japonesas, que experimentam grande crescimento econômico, os executivos lêem e seguem os ensinamentos do general chinês Sun Tzu. Surgem cada vez mais novos autores e teorias sobre o tema.

1994
Edição do livro “The Rise and Fall of Strategic Planning”, de Henry Mintzberg, que mostra a precariedade dos conceitos e princípios do planejamento estratégico e marcou o inicio de uma nova fase dos conceitos de estratégia.

Década de 90
As duas metades desta década são bem distintas. Na primeira, há significativa retomada do pensamento estratégico levando-se em consideração todas as suas limitações. Na segunda metade da década, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a estratégia e outras a tornam sinônimo de transformação do negócio. Kaplan & Norton criam o conceito do balanced scorecard.

Século XXI
São propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se à mudança, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratégica, para “dançar conforme a música” , passa a ser mais importante que a estratégia em si. Segundo pesquisa da consultoria Bain & Company, o planejamento estratégico ainda é a ferramenta de gestão mais utilizada por empresas no mundo todo.

Fonte: KALLÁS, D. (2003). Balanced Scorecard: Aplicação e Impactos. Um Estudo com Jogos de Empresas,. São Paulo, Dissertação de Mestrado. FEA/USP

O Conceito de Estratégia - Definições e Escolas

Para apresentar o conceito de estratégia será adotada a tipologia sugerida por MINTZBERG, presente no livro Safári de Estratégia, este modelo parte de cinco definições possíveis para o conceito de estratégia: plano, padrão, posição, perspectiva e truque, o que se reflete em dez escolas de pensamento estratégico, com diferentes premissas. São elas: (1) Design, (2) Planejamento, (3) Posicionamento, (4) Empreendedora, (5) Cognitiva, (6) Aprendizado, (7) Poder, (8) Cultural, (9) Ambiental e (10) Configuração.

Para uma boa compreensão das essências de cada escola, é importante a compreensão das cinco definições possíveis para o conceito:

Estratégia enquanto um Plano:
É a definição que sugere que uma estratégia indica “uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali”. É uma das definições mais utilizadas.

Estratégia enquanto um Padrão:
Denota uma “consistência de comportamento ao longo do tempo, ou seja, esta definição enfatiza mais o comportamento passado da organização que o olhar para frente”, considerado na definição de anterior.

Estratégia enquanto uma Posição:
Enfatiza a localização de determinados produtos em determinados mercados, nas palavras de Michael Porter (1996), um dos principais representantes da escola que adota esta definição, “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa envolvendo um conjunto diferente de atividades”.

Estratégia enquanto uma Perspectiva:
Uma maneira fundamental de uma organização fazer as coisas.

Estratégia enquanto um Truque:
Uma manobra especifica para enganar um concorrente ou oponente.

Cómo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el método del Balanced Scorecard

2008-05-12T05:39:00.000-07:00

Uau !

Nosso blog vai dando sinais de um blog internacional. A postagem que compartilho com vocês agora vem de um colega argentino, Patricio Guitart, em minha opinião um dos experts em estratégia e co-criação na América Latina. Alguém com quem pude realizar alguns projetos juntos e que admiro muito.

Nessa contribuição de Patricio ao nosso blog, ele nos fala um pouco sobre o como conseguir que aquilo que deve acontecer, aconteça, através do Balanced Scorecard.

O texto é em espanhol, mas, mesmo para os que têm dificuldade com a língua, é bastante fácil de ler.

Caso você necessite, vá até o Google Translator (http://www.google.com/translate_t), copie o texto e terá uma tradução.

Boa leitura !

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Cómo lograr que las cosas sucedan en la empresa: el método del Balanced Scorecard[1]

¿Tiene su organización una estrategia simple que transmita una propuesta de valor única al mercado? ¿Todos los miembros de su organización conocen el modo en que sus tareas cotidianas contribuyen a esa estrategia única y diferenciadora? ¿Realiza reuniones periódicas de seguimiento para conocer cómo se está implementando la estrategia en su organización? ¿Su organización tiene realmente la capacidad de ejecutar una estrategia ganadora?

Estas son sólo algunas de las preguntas que el líder se plantea para comprobar si realmente él, su equipo y el resto de la organización tiene realmente la capacidad de lograr que las cosas sucedan. Pero esto no es sencillo.

Hace algunos años, un estudio de la revista Fortune reveló que nueve de cada diez empresas falla a la hora de implementar su estrategia. Así, brillantes (y quizá revolucionarios) planes de negocio terminan frustrados por las dificultades de implementación.

En efecto, hacer realidad los planes de negocio es tan importante como tener una excelente estrategia. Y para que los planes se concreten, las organizaciones deben desarrollar la capacidad de una nueva competencia: la ejecución.

En este marco, los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton crearon un modelo de gestión para ayudar a las organizaciones a implementar con éxito sus estrategias. El resultado fue la creación del ya célebre Balanced Scorecard (BSC), implementado por organizaciones de primera línea de los cuatro rincones del planeta.

El principal objetivo que busca el BSC es lograr una ejecución exitosa de la estrategia. Esto implica un gran proceso de cambio en muchas organizaciones. Entre otras cuestiones, el BSC plantea:

1) Pasar de un proceso de planeamiento estratégico anual a un proceso de gestión de la estrategia continuo

La organización debe revisar la estrategia tres o cuatro veces al año y, en caso de que sea necesario, tomar decisiones para ajustar el rumbo. En un mundo tan dinámico, la planificación estratégica anual es más un ritual de interminables powerpoints que una herramienta de gestión...

2) Olvidarse del presupuesto como principal herramienta de gestión

El presupuesto debe estar vinculado a la estrategia y no al revés. No podemos tomar decisiones estratégicas una vez definido el presupuesto. Debemos usar el Presupuesto para formalizar los recursos financieros que se van a invertir para implementar una estrategia de éxito.

Además, puesto que la estrategia debe ser un proceso continuo, el proceso presupuestario también debería serlo. Por eso, muchas organizaciones están implementando el concepto de rolling forescat logrando que el presupuesto se alinee a la estrategia según los cambios que vayan ocurriendo a lo largo del año.

3) Movilizar a la organización para que el cambio ocurra

El BSC plantea que la estrategia debe ser comunicada a todas las personas. Todos los miembros deben tener sus objetivos de contribución e incentivos alineados con la estrategia de la organización.

Ahora bien, ¿de qué manera puede ayudar el BSC en el proceso?

En primer lugar, el BSC traduce los altos lineamientos estratégicos en acciones operativas y concretas.

El "mapa estratégico" es una herramienta que describe los objetivos de mediano y largo plazo de manera tan clara y sencilla que pueda servir para la comunicación a empleados, clientes, proveedores y accionistas.

Una vez definida la estrategia en el mapa, el BSC propone definir una serie de indicadores, metas y proyectos que la organización deberá llevar a cabo para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo.

Así, el BSC no sólo traduce la estrategia de la organización en objetivos operacionales sino que además permite a los equipos ejecutivos clarificar y hacer foco en aquellos proyectos que deben implementar para garantizar la ejecución de la estrategia.

En definitiva, el BSC ha revolucionado la forma de gestionar las organizaciones. Hoy, ya no es excusa el no tener una cultura de medición o una cultura de gestión de proyectos para no contar con un modelo de gestión estratégico en la organización.

En Argentina, muchas organizaciones con y sin fines de lucro ya se están gestionando con el BSC. Los principales objetivos que buscan al implementar el modelo son foco y alineamiento. Pero lo más importante es que tratan de contar con un proceso de revisión de la estrategia ágil y dinámico con un horizonte a tres años, que le permita responder rápidamente a los cambios externos, la competencia y sobre todo las variables económicas y políticas reinantes en el país.

Ya decía Peter Drucker: "Por una buena idea te pagaría 5 centavos, por una buena implementación te pagaría una fortuna".

El BSC no es un simplemente un proyecto de indicadores sino un proceso de cambio. La estrategia significa cambio. El BSC es un modelo de gestión estratégico que permite a una organización focalizar y alinear a todos sus niveles en la implementación de la estrategia y lograr realmente que las cosas sucedan.

[1] Patricio Guitart, Director Symnetics Argentina. Septiembre 2007. p.guitart@symnetics.com.ar

Entrevista Exclusiva: Alexandre Bueno - Gestor da Estratégia da Duke Energy

2008-05-06T18:37:00.000-07:00

Alexandre Bueno, 34, é um Strategy Management Officer, assim como denominado por Kaplan e Norton aos profissionais que são responsáveis pelo BSC nas empresas. Atuando na Duke Energy desde 2005, Alexandre está nessa posição há 2 anos e meio. A idéia dessa breve entrevista é levar a vocês, leitores do blog, um pouco mais de cohecimento sobre essa profissão emergente - Gestor da Estratégia.

Caso vc. tenha outras perguntas que gostaria de realizar ao Alexandre, contribua para a discussão !

Boa Leitura.

Alexandre, por favor conte aos nossos colegas do blog as principais atribuições do SMO na Duke Energy.

O SMO é responsável pela operacionalização do BSC nas empresas. Na verdade as organizações devem funcionar com 2 tipos de SMOs. Um operacional, responsável pela compilação dos dados, organização de reuniões, confecção de relatórios e coordenação de grupos focais e um SMO sênior que garanta o processo de gestão permeie os altos escalões da empresa.

Na sua opinião há diferença entre um executivo de Planejamento Estratégico e de Gestão da Estratégia ? Qual ?

Sim, existem algumas. O Planejamento Estratégico é, basicamente, um plano estático. E não só estático no sentido de alternativas propostas, mas também na forma em que ele é passado para a organização - envolvimento “apenas” formal das gerências, controle e comunicação “top down”. Já a Gestão da Estratégia tem um escopo mais amplo: recepção, troca e retro-alimentação da estratégia em processos por vezes bottom- up (com grupos bastante ecléticos e dinâmicos) e por vezes o tradicional top down.

E quais as maiores dificuldades ?

Às vezes as diretorias e as camadas médias da empresa têm visões, leituras e expectativas completamente diferentes do processo. Na minha opinião, conciliar estes dois mundos é o principal desafio da função. Porém, está claro que tal assimetria só é possível em empresas já bastante maduras na implantação do BSC. Outro aspecto marcante é o fato de o SMO ter várias competências bastante abrangentesl: ser líder e trabalhar em equipe, por exemplo. Puxar processos e ouvir os outros ao mesmo tempo;. Amarrar opostos, ser político e cobrar. Como já escreveu um pensador chamado Isah Berlin, “utopia e revolução são processos excludentes” e esse binômio pragmático é, na minha opinião, o calcanhar de Aquiles destes modernos – e participativos - sistemas de gestão. Outro fenômeno recorrente nas organizações é o SMO virar uma espécie de pára-raios interno. No momento em que ele sai para colher dados ou organizar revisões no processo, ouve das pessoas de todas as áreas feedbacks sobre processos na organização, acertos e erros na estratégica. Aí, de novo, aparece um dos principais resultados do BSC: elevar a massa crítica de todos os atores envolvidos – e alinhados – com a estratégia.

Fale sobre a véspera de uma Reunião Estratégica ?

A reunião é o ponto de chegada do processo. Sua preparação vai bem além de ajudar em apresentações. O SMO precisa fazer leituras corretas da organização, o que os gestores precisam ouvir e qual o grau de discussão de temas complexos em um ambiente eclético (gerentes operacionais, o pessoal do financeiro, a área Comercial, RH, Comunicação, Regulatório, etc). Ou seja, em mundos que pouco se conversam fora do dia a dia operacional. Para mim, uma reunião de sucesso é aquela em que ninguém chegou lá sem saber o que iria acontecer ou foi surpreendido por informações relativas ao seu campo de atuação. É vital antecipar temas críticos afim de não gerar um mal estar, uma vez que para que o BSC flua é necessário um pacto político velado. Aqui equilíbrio, conforto e alinhamento são fatores críticos de sucesso.

Como você se tornou um SMO?

Duke implantou o BSC em 2003. O projeto foi liderado foi liderado por Mário Silva e Cristiane Rogacheski, respectivamente Diretor e Gerente Geral de TI à época. Em 2005, a Cristiane recebeu um convite para se transferir para os EUA e abriu-se um processo interno a fim de selecionar de uma pessoa para continuar o processo. Eu, entre outras pessoas, apliquei e acabei conquistando a vaga. Mas, na verdade, considero SMO um cargo em transe, embora com algumas tarefas bem definidas, tem sempre algo novo e complexo para aprender. Até adquirir segurança, capacidade analítica, conhecimento dos vários aspectos do negócio e jogo de cintura, é necessário tempo e paciência da pessoa, da empresa e do gestor, pois processo é longo e não há treinamento nem faculdade para isso. É bagagem mesmo. Eu gosto de dizer que Augusto, cônsul de Roma, não virou César, imperador de Roma, do dia para noite, e isso quer dizer que as pessoas podem ser as mesmas mas é necessário um tempo para uma evolução natural do profissional. O importante é não perder o foco no próprio aperfeiçoamento.

Muitos dos leitores do blog dizem que gostariam de saber como ser um SMO, que dicas você daria?

Bom, como eu disse na resposta anterior, ninguém nasce SMO. Ainda não conheço um SMO operacional nato. Eu pessoalmente sou muito curioso e curiosidade é uma característica que ajuda bastante. Outra competência é comunicação. Falar bem, se expressar com precisão se aproximar de maneira correta junto aos stakehoders do processo facilita muito o encaminhamento do trabalho. Algo que procuro fazer é sempre melhorar os processos, observar pessoas na reunião, ouvir seus feedbacks - e também perceber o que não é dito – as chamadas agendas ocultas. Isso facilita na criação de soluções e também nos sempre necessários ajustes-finos.

Web 2.0 e Co-criação de Experiências

2008-04-30T05:07:00.000-07:00

Há algum tempo temos citado no blog casos interessantes de Web 2.0 e Co-criação de experiências, esta apresentação, chamada Micro Interactions + Direct Engagement In a 2.0 World, mostra de forma bem clara como os dois conceitos estão ligados.

Foi curioso notar que entre os casos citados no decorrer da apresentação encontram-se exemplos trazidos ao blog recentemente, como o caso da My Starbucks Idea, ou ainda o Dell Idea Storm.

Outro caso interessante citado na apresentação e que em breve vai se tornar um ícone da co-criação é o caso da Nike, com o Nike+ , uma junção de i-pod, com tênis Nike e um dispositivo sem fio que permite aos usuários monitorar e compartilhar suas corridas unindo duas experiências até então distintas em uma outra nova e completamente reconstruída.

A apresentação está disponível também para download no slideshare.com, eu não perderia a oportunidade...

Bom Apendizado,

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Entrevista Com Chan Kim - Criador da Estratégia do Oceano Azul

2008-04-24T13:09:00.000-07:00

Para aqueles que como eu acreditam que é possível criar Oceanos Azuis, uma entrevista muito boa da Revista Época com o criador do conceito - Chan Kim, imperdível !

Época – O segredo para criar novos mercados é a inovação?

W. Chan Kim – Vamos começar pela diferença entre inovação e a estratégia do Oceano Azul. Inovação é um conceito muito amplo. Você pode ter uma inovação boa ou inovação ruim. Deixe-me dar um exemplo de inovação mundial num contexto de comércio global. Bem, não há algo semelhante a uma inovação ruim porque inovação, por definição, é sempre bom. Mas às vezes pode ser ruim para a empresa. Quando a Iridium eles perderam milhões de dólares com inovação tecnológica. A Motorola perdeu dólares seguros com inovação, com inovação tecnológica. Mas eles perderam uma fortuna nisso. De maneira que isso é bom para a sociedade em geral, porque qualquer inovação vai contribuir de alguma maneira em algum lugar no futuro. Podemos pegar a Philips como outro exemplo, com o CDI – foi uma um produto muito inovador, de alta tecnologia, mas um fracasso comercial. E a empresa perdeu milhões de novo, como a Iridium. Então todas essas inovações perderam dinheiro. Então a inovação pode ajudar a sociedade no futuro, mas pode ser ruim para a empresa por esses motivos. Inovação não é garantia de sucesso comercial.

Época – O que transforma inovação em sucesso comercial?
Kim – Existe uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Do ponto de vista das empresas, e até mesmo do governo, eles querem gastar dinheiro em inovação que traga sucesso e que não fracasse. Isso significa que há uma ligação perdida entre inovação e sucesso. Algumas inovações têm sucesso, algumas inovações falham. É por isso que nós precisamos entender o processo de comercialização da inovação. O que faz com que uma inovação seja viável comercialmente? É uma pergunta muito boa hoje em dia. Inovação é muito amplo. Como negociar uma inovação, como tornar uma inovação viável comercialmente? Existem muitas partes dentro da inovação. Então a inovação é um desafio para o statuos quo. É uma parte disso. Mas como a inovação precisa se tornar um sucesso, tanto do ponto de vista do governo como do setor privado, isso é o que chamamos de estratégia do Oceano Azul. Estratégia do oceano azul é a ligação entre a inovação e o sucesso. È um modelo comercial, respondendo a questão de que tipo de inovação nós precisamos perseguir? Que tipo de inovação nós devemos parar de perseguir? Como escolher uma idéia? Como você administra essa idéia? Como ter certeza de que seu modelo de negócios funciona? Como administrar o risco? Então você produz o sucesso. Essa é a diferença fundamental entre a inovação e a estratégia do oceano azul. Inovação é uma afirmação geral. A estratégia do Oceano Azul é como ligar a inovação ao sucesso. Mostrando como uma idéia de inovação deve ser apoiada, que tipo de idéia de inovação não deve ser apoiada, e como escolher essa idéia, como você assegura essa idéia e como você pode fazer dinheiro com isso. Então estamos falando do processo de comercialização de uma nova idéia que precisa ter sucesso.

Época – Os fracassos de Iridium e CDI poderiam ter sido evitados?
Kin – Você pode prever esse fracasso anteriormente. Seu risco pode ser evitado, administrado. A estratégia do oceano azul fornece ferramentas que ajudam a escolher a melhor idéia para fazer dinheiro. E que tipo de inovação você precisa perseguir e que tipo de modelo de negócios você precisa construir ao redor disso. Então as chances de sucesso são muito altas. A estratégia do oceano azul é como administrar o risco e administrar o processo de inovação para o sucesso.

Época – As empresas podem criar novos mercados ou isso acontece por acidente?
Kim – Obviamente que muitas companhias estão pensando na estratégia do oceano azul. Obviamente que algumas delas fizeram isso propositalmente e outras fizeram isso por acidente. Por exemplo: existe muita gente brilhante no mundo que não vai para a escola. A mente é naturalmente inovadora, mas eles não tiveram acesso a livros, eles não foram para a escola, mas quando fazem negócios eles fazem dinheiro, eles sabem como criar evolução. Essas são as pessoas que não seguiram nenhuma fórmula ou algo do tipo, mas eles têm um modelo de pensar. Na nossa pesquisa nós nos deparamos com muita gente que fez isso intencionalmente, que fizeram isso por acidente e tentamos olhar para o produto através do seu sucesso.

Época – Existe esse modelo?
Kim – Sim. É o oceano azul.

Época - O que é esse modelo? Kim – Quando você tem um produto de sucesso, além da inovação que é o primeiro requisito, eles sempre alcançam grande diferenciação e preço baixo. Normalmente o senso comum diz que quanto menos diferenciação você tiver, você terá mais opções. Você precisa ter um custo baixo no mercado. Mas quem criou um oceano azul alcança diferenciação com custo baixo, ao mesmo tempo. É a primeira lição. A segunda lição é de que o oceano azul alcança é o valor, o preço excepcional (a percepção do valor) ao mesmo tempo em que consegue um custo baixo para a empresa. Então eles conseguem. Eles são capazes de fazer isso de maneira que motive as pessoas. Então há companhias que têm uma boa idéia, mas fracassam na execução. Algumas companhias são antigas nas idéias, mas boas na execução. O que nós temos no oceano azul é uma boa idéia e boa execução. Ambas as coisas. Oceano Azul é um alinhamento de percepção de valor para o cliente, de lucro para a companhia, e motivação de pessoas. É alimento desses três.

Época – Só companhias com estrutura grande podem fazer isso?
Kim – Não. Qualquer companhia pode. Grandes empresas, pequenas empresas, empresas médias. E qualquer empresa do mundo fazer isso. Temos exemplos de empresas em todo o mundo, em países grandes, em países pequenos, em empresas grandes e em empresas pequenas. Nós descobrimos empresas capazes de atingir diferenciação e baixo custo. E a segunda proposição de encontrar um valor para o cliente, lucros para a empresa e uma motivação de pessoas para a empresa. Se você alinhar esses três itens juntos, você alcança o oceano azul. E pode ser aplicado a qualquer empresa no mundo.

Época – Isso pode ser feito por pessoas comuns, sem brilho especial?
Kim – É claro que é melhor ter gênios. Mas essa não é a situação. Você pode ser uma pessoa brilhante que trabalha em uma organização estúpida. E você se sente estúpido. E pessoas estúpidas podem se sentir brilhantes quando trabalham em uma organização brilhante. Nós dizemos que mesmo pessoas comuns, se forem bem administradas, podem ser muito bem motivadas. O que nós achamos nos modelos de gestão de pessoas, por exemplo, que idéias estúpidas dos brilhantes... Tem três princípios: o primeiro é sobre envolvimento; o segundo é o esclarecimento e o terceiro é o crédito de perspectiva. É o que chamamos de processo PR. Envolvimento significa que cada empresa tem que ser capaz de envolvê-los na discussão de como fazê-lo isso. Você precisa de envolvimento para se sentir motivado. Esclarecimento significa que o chefe deve explicar aos funcionários porque as coisas acontecem da maneira que acontecem. Às vezes os chefes não explicam e os funcionários não entendem e não se sentem motivados. E perspectiva significa que você tem que ter perspectivas claras, isso deve ficar claro desde o início. Sem isso as pessoas se sentem desmotivadas. O que nós encontramos na nossa pesquisa é que se você envolve as pessoas, explica as coisas a elas e se você deixa as perspectivas claras, as pessoas ficam motivadas. Então nós chamamos isso de três princípios do processo de PR. E nós temos uma execução excelente, porque as pessoas estão motivadas. Mesmo pessoas de um nível mais baixo se envolvem nisso, se você os envolver, explicar e mostrar as perspectivas.

Época – Desempenho de alto nível em empresas é algo mais comum de se encontrar do que normalmente se imagina?
Kim – Eu acredito que criatividade pode ser de dois tipos: criatividade individual e criatividade coletiva. Criatividade individual é como Einstein, é um gênio. Aonde essas pessoas vão são criativas. Você não pode prever isso, elas nascem assim. Isso é natural. Mas há uma parte mais importante para administrar. É difícil administrar a criatividade individual. A criatividade coletiva é muito diferente. A criatividade coletiva é muito alta quando você põe em prática o processo de PR. As pessoas ficam motivadas, eles tentam pensar o seu melhor, mudam sua comunicação. O que tentamos fazer é prover as ferramentas a eles para serem criativos. A estratégia do oceano azul é prover a metodologia certa e ferramentas para as pessoas serem criativas.

Época – As empresas podem abandonar competição se seguirem as estratégias do oceano azul? Kim – Não. É muito diferente de fazer da competição um elemento. Quando você fala de competição, as pessoas falam de benchmark a competição. Na melhor das hipóteses, você os copia. Você tenta entender o que eles fazem e tenta imitar o que eles fazem e fazer ainda melhor do que eles fazem. Isso é o que pensa o oceano vermelho. O pensamento do oceano vermelho tenta basear a competição na imitação ou no benchmarking. E isso é perigoso. O que nós estamos dizendo é que evitar a competição não é mesma coisa que fazer da competição um elemento. Se você perseguir a depreciação e o preço baixo ao mesmo tempo você sai da competição e faz da competição irrelevante. Em outras palavras, numa analogia: você está nadando fora do oceano vermelho do sangue da competição. E está nadando no seu próprio oceano azul. A Starbucks, por exemplo, estava competindo com a indústria italiana de café. Eles estavam nadando em um oceano vermelho, um competidor contra o outro. No passado eles estavam competindo baseado nos custos e na qualidade e todo mundo competindo um com os outros. Então um cara foi produzir seu café no Chile, outro na Colômbia, para produzir cafés de alta qualidade e preço baixo. Eles estavam competindo com preço e qualidade. Uma competição contínua. Todos os dias havia uma guerra de preço, eles tentavam roubar a participação de mercado um do outro, cortar o preço. No meio desse oceano vermelho a Starbucks pensou: aonde as pessoas vão para beber um café? Porque só há dois lugares (nos Estados Unidos). Um deles é comprar uma lata e fazer você mesmo. E a outra forma é ir a um lounge de hotel e tomar um café. Mas você paga muito dinheiro em um hotel. E você toma café num hotel não por causa do café, mas por causa da atmosfera. Você compra o lugar, uma atmosfera legal. Eles estavam se perguntando onde a competição no mercado de café ia parar em termos de vendas de café, de corte de custos. Eles pensaram: podemos vender os dois juntos, o lugar e o café. Então eles passaram a oferecer um ambiente agradável e um café de qualidade. Eles passaram a oferecer um lugar para beber. Eles criaram um novo espaço. Então seus competidores se tornaram irrelevantes. Eles estavam vendendo uma coisa diferente. E o preço do café que vendiam era muito mais barato do que um café de hotel. E a Starbuck forneceu um novo lugar para tomar café e um novo espaço no mercado. Voltando a sua pergunta: dá para evitar a competição? A resposta é não. Não dá para ignorar a competição. Você a reduz a apenas um elemento a mais, por meio da estratégia do oceano azul. Então você está nadando fora do oceano vermelho da competição por pensar em coisas diferentes.

Época – Mas a Starbucks tem concorrentes hoje...
Kim – Claro que quando você cria um oceano azul no meio do oceano vermelho – o vermelho é por causa do sangue da competição. E se você criar um oceano azul, como fez a Starbucks que criou um monopólio por algum tempo – dez anos, 15 anos ou talvez 20 anos. E agora você tem um monte de imitações. Mas uma vez que você criou um oceano azul, as pessoas vêm para dentro dele. Elas imitam. E daí o oceano azul fica vermelho. Como a Starbucks hoje. Você pode ver muitas imitações da Starbucks. E daí você precisa pensar no oceano azul de novo, mais uma vez – direções totalmente diferentes. No caso da Starbucks eles estão tentando a música. Eles se perguntaram: o que as pessoas fazem enquanto tomam café? O que nós podemos vender? Talvez elas possam comprar a música. Então eles fizeram lojas de música na Starbucks. É um jeito de sair do oceano vermelho de novo. Porque muitas pessoas vão às lojas de música para comprar música. Quando você tem um oceano azul criado, ele se torna vermelho por causa da imitação. A Starbucks teve um longo período de tempos bons. E começaram a pensar de que maneira podem escapar desse oceano vermelho mais uma vez. Nesses termos, a estratégia do oceano azul não é uma estratégia para ser usada uma vez. É uma atitude contínua que você precisa ter para criar um outro oceano azul. Um outro exemplo de oceano azul é indústria de cinemas, com a EMC, da marca Multiplex. Eles fizeram muito dinheiro com salas grandes e pequenas e muitas pessoas os imitaram. E o oceano azul acabou, eles aproveitaram por um período de tempo. E criaram um Megaplex. Nos Estados Unidos, é como um estádio com uma grande tela. É um grande sucesso. Por causa do desenvolvimento do entretenimento digital doméstico, com as TVs de tela grande, as pessoas podem escolher entre ir assistir a um filme num cinema ou assisti-lo em casa. Nos Estados Unidos as pessoas ficam em casa para assistir TV com tela grande. Quando você vai a um Multiplex a tela é relativamente pequena. Por que ir a um cinema, pagar por isso e assistir um filme cheio de barulho? Então eles criaram o Megaplex, que tem uma tela muito grande e é ao ar livre. É um passeio da família. Um lugar onde o Megaplex faz muito sucesso é na Bélgica. Todos os europeus estão interessados em ir lá. Quando você assiste a um filme como Ben Hur, você não esquece aquela tela gigante. Ao mesmo tempo tem um restaurante, um lugar para visitar. Então estou dando um exemplo de uma empresa, a EMC, que criou o Multiplex e entrou no oceano azul que se tornou um oceano vermelho. Para sair desse oceano vermelho criou um novo oceano azul. Isso é só para dar um exemplo de como a estratégia do oceano azul é um processo de pensamento continuo. Não é uma solução de uma vez. E na história o azul fica vermelho. É por isso que no livro do oceano azul, quando você olha para o estudo, é um estudo 120 anos de história. De 1880 ao ano 2000. Quando você olha para a história, toda vez que há um oceano vermelho, alguém cria um oceano azul. E esse azul se torna vermelho de novo por causa da imitação e de novo alguém cria um oceano azul. E o azul fica vermelho e o vermelho fica azul, continuamente ao longo de 120 anos. Nossa pergunta foi: nós sabemos competir no oceano vermelho, porque nós temos estratégias competitivas, vantagens competitivas como benchmarking de preços, benchmarking de custos, análises de indústrias, temos muitas ferramentas. Então sabemos o que fazer em um oceano vermelho, temos estratégias do oceano vermelho. Mas não sabemos como criar um oceano azul. Nós estudamos mais de 30 indústrias ao longo de 120 anos. Nós tentamos olhar essas indústrias ao longo de 120 anos perguntando qual era o modelo para criar um oceano azul, de novo e de novo, na história. Procuramos modelos comuns na história.

Época – Existe alguma empresa que ficou na liderança ao criar novos oceanos azuis?
Kim – Tem muitos exemplos, como a EMC, que já falei. A General Eletric, eles sempre criam um oceano azul. Muitas companhias que sobreviveram por um longo período de tempo. Claro que muitas companhias também falharam. Posso te dar o exemplo oposto. A Body Shop criou um oceano azul. Como você sabe a Body Shop é sobre moda, marketing. É uma indústria muito emocional. Quando a Body Shop veio e perguntou por que essas emoções nos cosméticos pagam tanto dinheiro por nenhum valor? Eles disseram: bem, mulheres feias não podem ser bonitas. Elas nasceram feias e não podem ficar bonitas – é a premissa da indústria dos cosméticos. E os cosméticos podem fazê-las se sentir melhor. Você não pode mudá-las totalmente. Então eles disseram: como podemos fazê-las melhorar? Cosméticos só podem trabalhar na sua pele e deixá-la mais bonita do que já é. Mais do que fazer esses filmes caríssimos com essas estrelas de cinema, um bom jeito é preservar a sua pele com ingredientes naturais. Mais do que tornar a mulher feia uma mulher bonita. Isso não pode ser feito e já está ultrapassado. Eles tentam ter produtos mais baratos e muito simples, com ingredientes naturais. Então a Body Shop criou um oceano azul com uma diferenciação e custo baixo. Porque eles estão focando na saúde da pele. Ao mesmo tempo eles se diferenciaram de todas as promessas de outros cosméticos, mas conseguiram fazer isso com custo baixo. É por isso que as pessoas amam a Body Shop. Depois disso, eles ficaram nadando em um oceano azul por um período de tempo – dez a vinte anos. E depois a imitação veio. E muitas pessoas imitaram de novo, de novo e de novo. E a Body Shop entrou em um oceano vermelho novamente. Se a Body Shop criou uma estratégia de oceano azul uma vez, poderia criar outra novamente. É por isso que entender o modelo é muito difícil. Muitas companhias fazem isso de maneira muito brilhante. Mas se eles não entendem porque atingiram o sucesso e eles não conseguem repetir isso. Então o ponto do oceano azul é entender a metodologia, o modelo, ao longo da história. Você quer ensiná-los: porque eles atingiram sucesso? Muitas pessoas dizem que intuição é importante. É importante. Intuição genial é importante. Mas só intuição não ajuda para a educação. Porque você não pode escrever qual é a fórmula, a metodologia. Se você quer que gente comum seja criativa, você precisa ensinar a fórmula de como pessoas comuns podem se tornar criativas. Se você não tem essa metodologia e o modelo, pessoas comuns não podem ser criativas. O que nós estamos tentando fazer é ajudar a Body Shop perguntando: o que vocês fizeram em um primeiro momento? Mas estamos fazendo isso de uma outra maneira chamada seis caminhos – tem um capítulo do livro que se chama Seis Caminhos – seis caminhos para ser criativo. Body Shop sempre usou um caminho. Mas tem outras cinco maneiras de ser criativo. É por isso que estamos ensinando a metodologia de como a companhia pode sair do oceano vermelho da competição e pular no oceano azul.

Época – Você acha que o oceano azul é o único caminho para o sucesso?
Kim – Não. Existem muitos caminhos para o sucesso que não o Oceano Azul, como, por exemplo, as fusões e aquisições. Muitas pessoas fazem dinheiro sem a estratégia do oceano azul e sem fusões e aquisições. Muita gente falha, e muita gente tem sucesso. Há muitos outros caminhos para o sucesso fora a estratégia do oceano azul, certamente. A estratégia do oceano azul é um caminho para o sucesso. Mas por exemplo, como você pode produzir gênios?

Época – Você não pode...
Kim – Você está certo. Como criar um gênio? Você precisa de bilhões de dólares. É uma coisa certa para o sucesso. A gente sabe que esse é um caminho para o sucesso, e não para ser brilhante, para ser gênio. Mas a gente não viu o modelo. Porque a gente não pode ver esse modelo. Então a estratégia do oceano azul é aquilo que a gente pode ver no modelo. Mas isso significa que há outros modelos de sucesso que nós desconhecemos. Que nós ainda não encontramos o modelo. Nós somos cientistas, só acreditamos em evidências empíricas. Nós temos evidências empíricas e um modelo encontrado na estratégia do oceano azul. Mas nós também sabemos que há outros caminhos para atingir o sucesso. Obviamente que podemos fazer um estudo no futuro de como criar gênios.

Época – Existe sucesso pelo caminho tradicional da competição?
Kim – Você pode atingir o sucesso com estratégias de um oceano vermelho, através da competição. Você pode ser um cara esperto na competição com outros. Isso é muito possível e obviamente é uma das maneiras de pensar. O que nós estamos dizendo é que a estratégia do oceano azul é uma maneira de ganhar dinheiro, de fazer seu lucro crescer. Se você fizer do jeito certo. Nós não estamos negando as estratégias do oceano vermelho. As empresas competem e fazem muito dinheiro em cima disso. Eu acho importante pensar nisso. O que eu defendo é que já sabemos muito sobre isso. Decidimos escrever sobre algo que ninguém sabia.

Época – O setor público pode adotar suas estratégias?
Kim – Podem ser aplicadas pelo governo e pelo setor privado. Por exemplos, nós aplicamos no governo de Cingapura. Os ministros estão aplicando as estratégias no Value Innovation Action Tank. É interessante ver como uma estratégia dos negócios pode ser aplicada para melhorar os níveis de um país. O que nós podemos dizer é que nós criamos a teoria e continuamos experimentando, com os governos, com as empresas, com as escolas.

Época – Como foi essa experiência?
Kim – Há muitas maneiras de experimentar isso. Nossa experiência foi produtiva. Porque o que você faz é completar pesquisas, você precisa de boas teorias e de boas ferramentas. Mas você precisa de evidências empíricas, aí a teoria fica melhor. E você pode embasar sua teoria. Esse é o processo que estamos tendo para fazer todos os exercícios do oceano azul. No nosso site tem um artigo que fala do sucesso das nossas estratégias na Samsung. Em 1997 a Samsung era um nome desconhecido e nove anos depois todo mundo conhece a marca.

Época - Você está estudando empresas brasileiras? Kim – Sim, 12 empresas.

Co-Criação na Starbucks

2008-04-18T12:31:00.000-07:00

A Starbucks acaba de lançar seu site de co-criação de idéias entre clientes e funcionários, trata-se do My Starbucks Idea, o site usa o já conhecido modelo adotado inicialmente pelo DIG, com notícias e depois pela DELL no DELL IDEA STORM .

O funcionamento básico desses sites é que os clientes podem sugerir idéias para a empresa e essas idéias ficam disponíveis para as pessoas votarem e comentarem. Na minha opinião é algo MUITO BOM.

Se quando falamos de co-criação, falamos de diálogo, acesso, risco e transparência, o famoso DART, esse tipo de site é um tremendo passo no sentido do diálogo e do acesso.

A adoção pela Starbucks desse modelo é um sinal que em pouco tempo vamos ver esse tipo de comunicação adotada por uma série de empresas.

Em alguns projetos de co-criação que pude participar a grande questão para muito executivos, quando prestes a optar por essa opção, era que as opiniões dos clientes estariam ali prontas para que os concorrentes também as captasessem, e o que eu sempre disse foi: o diferencial construído por quem inicia algo assim não é uma ou outra informação captada, e sim, atingir um nível de DIÁLOGO com os clientes bastante distinto que o dos concorrentes.

Até breve !

Uma Boa Introdução ao Conceito de Inovação

2008-04-03T14:28:00.000-07:00

Mais uma excelente apresentação sobre inovação. Vale muito a pena visitar o blog do autor: http://orxilinasia.blogspot.com/

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Balanced Scorecard e Aprendizagem Estratégica - Dissertação de Mestrado

2008-04-01T13:54:00.000-07:00

Quero compartilhar agora minha dissertação de mestrado, o tema escolhido foi a relação entre o Balanced Scorecard e a Aprendizagem Estratégica, o título é:
O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DA APRENDIZAGEM ESTRATÉGICA, defendida na PUC-SP em Dezembro de 2006.

Ela está disponível no seguinte endereço na web:

http://www.sapientia.pucsp.br//tde_busca/arquivo.php?codArquivo=4228

O objetivo geral desta pesquisa foi verificar se implantação do balanced scorecard favorece a ocorrência da aprendizagem estratégica. As causas que motivaram o estudo foram a relevância da aprendizagem estratégica para a sobrevivência das empresas e a crescente adoção do balanced scorecard por empresas dentro e fora do Brasil.

A metodologia utilizada foi a revisão bibliográfica; construção e teste da hipótese, através de sondagem com empresas que implementaram a prática de gestão, e estudo de casos com duas empresas.

Os resultados da sondagem mostraram forte contribuição do balanced scorecard para a aprendizagem estratégica, mas uma contribuição ambígua na ocorrência de estratégias emergentes.

Os estudos de caso aumentaram a compreensão sobre o que ocorre com a abertura a emersão de novas estratégias, uma vez que a hipótese inicial de que o balanced scorecard tornaria a estratégia “rígida”, mas houve indícios que o balanced scorecard interfira negativamente em uma etapa anterior, no momento em que as possíveis estratégias emergentes são avaliadas pelos proponentes.

Como uma consideração final, conclui-se que a implantação do balanced scorecard pode simultaneamente favorecer e desfavorecer a ocorrência da aprendizagem estratégica, conclusão difícil para um consultor de implementação de balanced scorecard, mas a verdade acima de tudo.
Caso você tenha se interessado pelo assunto, segue o índice da dissertação, com os principais pontos tratados:

INTRODUÇÃO 14

CAPÍTULO 1 – REVISÃO DA LITERATURA 22
1.1 – Aprendizagem e Aprendizagem Organizacional 22
1.2 – Estratégia 24
1.3 – Aprendizagem Estratégica 29
1.3.1 – Como Ocorre a Aprendizagem Estratégica 33
1.3.2 – O que Favorece a Ocorrência da Aprendizagem Estratégica 41
1.3.2.1 – Estratégias Emergentes 43
1.3.2.2 – Criação de Sentido (Sensemaking) 45
1.4 – O Balanced Scorecard 48
1.4.1 – As Origens 48
1.4.2 – O Balanced Scorecard e Seus Componentes 51
1.4.3 – Os Cinco Princípios de uma Organização Orientada à Estratégia 57
1.4.4 – Outros Modelos de Gestão Similares ao Balanced Scorecard 60
1.4.5 – Críticas ao Balanced Scorecard: Originalidade e Modismo 62

1.5 – Pontos de Convergência Entre os Conceitos 64
1.5.1 – Balanced scorecard e o Fator Criação de Sentido 65
1.5.1.1 – A Construção de Mapas Estratégicos e a Construção de Sentido 65
1.5.1.2 – Oportunidade de Reflexão sobre a Estratégia 66
1.5.2 – O Balanced Scorecard e a Ocorrência de Estratégias Emergentes 67
1.5.2.1 – Aumento do conhecimento sobre a estratégia 68
1.5.2.2 – A Criação Contínua da Estratégia 68
1.5.3 – Balanced Scorecard e Aprendizagem Estratégica na Visão de Kaplan e Norton 70
1.5.4 – Modelo Teórico 72

CAPÍTULO 2 – DAS HIPÓTESES ÀS ANÁLISES DA SONDAGEM 73

2.1 – Hipótese 73
2.2 – Sondagem 74
2.2.1 – A Coleta de Dados 76
2.2.2 – O Questionário 76
2.2.3 – A Amostra 77
2.3 – Análise dos Resultados da Pesquisa 82
2.3.1 – Análise do Comportamento dos Fatores Antes e Após a Implementação do Balanced Scorecard 82
2.3.2 – O Papel Causal do balanced scorecard na Mudança de Intensidade dos Fatores 94
2.3.3 – Conclusões Prévias da Sondagem 97

CAPÍTULO 3 – ESTUDOS DE CASOS COMPARATIVOS 99

3.1 – Estudo de Caso 1
3.1.1 – Histórico da Implementação do Balanced Scorecard 103
3.1.2 – Análise das Entrevistas e Outras Evidências 107
3.1.2.1 – Abertura ao Surgimento de Novas Estratégias 107
3.1.2.2 – Conhecimento da Estratégia 109
3.1.2.3 – Percepção de Sentido e Contribuições Individuais 110
3.1.2.4 – Monitoramento da Estratégia 111
3.1.2.5 – Consenso Entre os Líderes 113

3.2 – Estudo de Caso 2
3.2.1 – Histórico da Implementação do Balanced Scorecard 115
3.2.2 – Análise das Entrevistas e Outras Evidências 118
3.3 – Análise e Considerações Sobre os Estudos de Casos 122

CONSIDERAÇÕES FINAIS 124

BIBLIOGRAFIA 128

Excelente Apresentação Sobre Estratégia

2008-04-01T05:26:00.001-07:00

É...

Cada vez mais fico surpreso com o Slide Share (www.slideshare.net). Ele é o verdadeiro YouTube das apresentações em PowerPoint. Eu diria que um paraíso para professores e consultores, pela disponibilidade de apresentações de alta qualidade na maioria das vezes com possibilidade de realizar download. É um excelente ponto de aprendizagem !

A apresentação que selecionei é mais uma vez da consultoria suíça chamada Arvética.

O que me chamou a atenção na apresentação, além da excelente qualidade visual, foi a possibilidade de ver estratégia de uma forma bastante ampla. Os autores tratam de Co-criação, Value Innovation, Michael Porter, entre outros. Desde o livro de Henri Mintzberg, Safari de Estratégia, eu não via algo tão abrangente e completo, vale a pena investir alguns minutos, bom proveito !

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WEB 2.0 - Um Vídeo que fala mais que mil palavras

2008-03-19T18:48:00.000-07:00

Já que no post anterior falei que o management 2.0 é uma derivação da Web 2.0, aí vai um video fantástico que explica o que é a Web 2.0, o nome é:

Web 2.0 ... The Machine is Us/ing Us. Boa diversão.

Management 2.0

2008-03-19T18:35:00.000-07:00

Um Assunto que tem me intrigando muito é o chamado Management 2.0, para quem não sabe, trata-se de uma derivação para o mundo da gestão do que vive a internet recentemente com a chamada web 2.0. Em outras palavras, como os blogs, sites de conteúdo criado pelo usuário e toda a interatividade dessa nova onda irão impactar a maneira com que asa empresas são geridas.

Encontrei há alguns dias essa apresentação sobre Modelos de Negócio e Management 2.0 que me pareceu muito interessante, vale a pena gastar alguns minutos.

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Apresentação que fiz sobre o livro "O Futuro da Administração de Gary Hamel"

2008-03-19T18:09:00.000-07:00

O mais recente livro de Gary Hamel, O Futuro da Administração, é de fato inspirador, pensar em inovar na GESTÃO, mais que em produtos e serviços e em estratégia, como ouvimos muito até então, é de fato, uma mensagem interessante.

A constatação básica do autor é que a Gestão é uma ciência "arcaica", pois gestores devem gerir e não inovar. Os cases apresentados são muito ilustrativos, vale a atenção para o case da brasileira SEMCO, de Ricardo Semler.

Tenho feito algumas apresentações sobre o livro que compartilho aqui com vocês.

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Como Utilizar o DART para aumentar a Co-criação em minha organização ?

2008-03-10T05:45:00.000-07:00

A essência da co-criação são as interações. Prahalad e Ramaswamy, falam muito da co-criação de experiências, as experiências são as impressões que ficam das interações.

Logo, para praticar mais e mais a co-criação, o primeiro passo é identificar as principais interações entre a empresa e seus clientes, uma sugestão é fazer isso sob a forma de um mapa, o mapa de interações.

O passo seguinte é compreender as experiências atuais que ficam os clientes após essas interações e então introduzir as seguintes questões a essas interações:

Como podemos construir um diálogo maior nessa interação ?
Como dar mais acesso aos nossos produtos e serviços, bem como a informações sobre eles ?
Como compartilhar mais os riscos que hoje são assumidos unilateralmente por nossos clientes ?
Como ser mais transparente nessas interações, divulgando informações, hoje ocultas, ou ainda dando transparência a nossos processos internos.

Uma sessão criativa de brainstorm orientado, tendo como base os passos citados pode trazer boas idéias de co-criação.

Os Pilares da Co-criação - Diálogo, Acesso, Risco e Transparência

2008-03-10T05:43:00.000-07:00

Parece que a Co-criação está dando sinais em uma série de áreas de conhecimento, no mundo da tecnologia se fala em WEB 2.0, na mídia em campanhas criadas pelos usuários, os estrategistas em co-criação de experiências e assim por diante.Mas é impossível falar de co-criação sem passar pelos 4 componentes básicos sugeridos por Prahalad e Venkat Ramaswamy em seu livro "O Futuro da Competição", esses componentes formam o acrónimo DART, das iniciais das palavras Diálogo, Acesso, Risco e Transparência.

A melhor definição para o Diálogo, presente inclusive no Dicionário Aurélio, é o antônimo de monólogo, ou seja, dialogar não é simpesmente "conversar" com os clientes ou membros da comunidade de co-criação e sim estar aberto a compreender seus pontos de vista.

O Acesso pode ter dois significados distintos, tanto encontrar maneiras novas de possibilitar acesso a bens e serviços aos clientes, estratégia muito utilizada para os chamados segmentos da "Base da Pirâmide", quanto dispopnibilizar acesso a informações que os clientes desejem ter sobe os produtos.

Compartilhar os Riscos é o terceiro componente e diz respeito aos riscos que as empresas geralmente passam aos clientes de forma direta e não compartilham, um exemplo típico é a placa nos estacionamentos deixando claro que os riscos de roubo são de responsabilidades dos clientes, ou ainda das empresas de cartão de crédito no caso de roubo do cartão.

A Transparência é talvez onde boa parte das inovações através da Co-criação se situam, e por transparência entenda-se tanto falar os pontos positivos quanto os negativos dos produtos e serviços. É deixar explícito quais riscos estão sendo assumidos pelos clientes, ou ainda exemplificando, quais as condições perante as quais meu seuro de automóvel não cobre o que necessito.Sabendo o que significa DART o próximo passo é procurar entender como co-criar mais, isso veremos no próximo POST

O Que é Co-Criação ?

2008-03-10T05:42:00.000-07:00

A melhor definição na minha opinião é a presente no Wikipedia:

"The term co-creation refers to creativity where more than one person is involved. Some would argue that all creation is co-creation, just as Isaac Newton said that in his great work, he stood on the shoulders of giants. One thing that might be held to distinguish co-creation is that the product is something none of the creators could or would have achieved working alone.Among those who have helped popularise the term is management writer C K Prahalad, who argues value is increasingly being co-created by the firm and the customer, rather than being created entirely inside the firm.Co-creation is at the heart of the open source software movement, where users have full access to the source code and are empowered to make their own changes and improvements to it.Co-creation is becoming more evident in marketing, where companies such as Lego have successfully engaged many of their adult customers in designing new products, or Converse, which persuaded large numbers of its most passionate customers to create their own video advertisements for the product.Co-creation is also used to describe the process by which actors in improvisational theatre create scenes with each other where there is no script, but only a simple structure within which to work."

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Excelente Livro de Estratégia e Inovação

Ótima Entrevista com Eric Scmidt - Presidente do Google - Conduzida por um Consultor da Mckinsey

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As Origens e Um Pouco de História do Balanced Scorecard – Parte 2

As Origens e Um Pouco de História do Balanced Scorecard – Parte 1

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Entrevista com Ziléa Santos - Gestora do projeto pioneiro no mundo que une BSC, Estratégia do Oceano Azul e Co-criação de Experiências - Parte 1

O Planejamento estratégico e o RH

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Entrevista Exclusiva: Alexandre Bueno - Gestor da Estratégia da Duke Energy

Web 2.0 e Co-criação de Experiências

Entrevista Com Chan Kim - Criador da Estratégia do Oceano Azul

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Excelente Apresentação Sobre Estratégia

WEB 2.0 - Um Vídeo que fala mais que mil palavras

Management 2.0

Apresentação que fiz sobre o livro "O Futuro da Administração de Gary Hamel"

Como Utilizar o DART para aumentar a Co-criação em minha organização ?

Os Pilares da Co-criação - Diálogo, Acesso, Risco e Transparência

O Que é Co-Criação ?

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